Systèmes contre culture

Systèmes contre culture

Qui gagne?

Une grande partie de ce que nous faisons concerne la mise en œuvre de « systèmes » ; nous voulons aider à rendre les systèmes et les processus de l'entreprise cliente fluides.

Mais il y a une question légitime (et mortelle) qu'on nous pose parfois et c'est : "Qu'est-ce qui gagne - les systèmes ou la culture ?"

Donc, un peu comme cette liste déroulante des relations sur Facebook, "C'est compliqué", et je suppose que la première question que nous devons nous poser est que sont les systèmes et qu'est-ce que la culture ? Une simple recherche rapide sur Google révèle les définitions suivantes, toutes deux issues de Wikipedia. 

Que sont les systèmes ?

« Un système est un groupe d'éléments en interaction ou interdépendants qui agissent selon un ensemble de règles pour former un tout unifié. Un système, entouré et influencé par son environnement, est décrit par ses limites, sa structure et son objectif et s'exprime dans son fonctionnement.

Ainsi, en termes de systèmes de gestion d'entreprise, il s'agit de l'ensemble des règles - politiques, procédures, instructions de travail, ordres permanents, ainsi que des systèmes et processus informatiques. Tout cela définit et dicte la manière dont les organisations fonctionnent. Et, comme le suggère la définition, ces aspects sont tous influencés par l'environnement dans lequel l'organisation opère. Les systèmes consistent à définir « ce » qui est fait.

Qu'est-ce que la culture?

« La culture est un terme générique qui englobe le comportement social, les institutions et les normes présentes dans les sociétés humaines, ainsi que les connaissances, les croyances, les arts, les lois, les coutumes, les capacités et les habitudes des individus de ces groupes. La culture est souvent originaire ou attribuée à une région ou à un lieu spécifique. (J'ajouterais également une entreprise ou une organisation.) 

Ainsi, si les systèmes concernent l'élément « plus difficile » de la définition et de la description détaillée de ce qui est fait, la culture concerne les aspects « plus souples » des croyances, des coutumes et des comportements de votre peuple. La culture, c'est « comment » les choses sont faites.

Qu'est-ce qui influence les systèmes et la culture ?

La plus grande influence est probablement le taux de changement dans votre environnement. Si vous travaillez dans un environnement au rythme rapide et en évolution rapide, certains systèmes peuvent être moins avantageux car ils se corroderont plus rapidement qu'une vieille Ford Cortina dans une casse en bord de mer. Plus les systèmes sont écrits granulaires et contraignants, plus ils se détérioreront rapidement.

Mais il y aura des composants de tout système qui, quel que soit votre environnement externe, peuvent et doivent être systématisés. Bien que votre environnement externe puisse évoluer rapidement, il est peu probable que vos processus comptables, vos processus d'achat ou vos processus de recrutement changent dans la même mesure que votre monde externe.

Les systèmes sont extraordinairement utiles lorsque le travail est répétitif. Cela peut inclure n'importe quoi, de la gestion d'un centre d'appels au retournement des hamburgers, mais, dans ces extrêmes, cela peut rendre l'humain derrière le système inutile. Retirez simplement l'humain et remplacez-le par un autre. Assurez-vous simplement qu'ils peuvent lire et exécuter les instructions du gros manuel d'instructions épais. Même en tant que « gars du système » (« gars » étant à la fois les gars et les filles, inclus), nous reconnaîtrions que c'est la fin démoralisante des systèmes, qui entraîne souvent l'érosion d'une culture constructive.

Inversement, plus la volatilité à laquelle il faut répondre, ou plus la créativité est nécessaire ou valorisée, plus les systèmes deviennent contraignants et, potentiellement, démoralisants.  

Le fait est qu'il doit y avoir un équilibre, et l'équilibre sera différent pour différentes entreprises et environnements.  

Qu'est-ce qui aligne les systèmes et la culture ?

Il y a une grande allusion dans la définition des systèmes quant à ce qui pourrait unifier l'ensemble - dans notre cas, les systèmes et la culture, et ce mécanisme unificateur - la pierre de touche pour les systèmes et la culture est le but de l'organisation.  

Le but est de savoir « pourquoi » les choses sont faites. Et par objectif, nous entendons les avantages et les capacités offerts aux clients. La question que nous devons poser est la suivante : "Qu'est-ce que l'entreprise fait pour le client que le client apprécie ?" La réponse à cette question fournit l'étoile polaire vers laquelle l'entreprise devrait viser. Tous les systèmes et processus doivent s'aligner sur cette étoile polaire.

Le North Star fournit également un guide de la culture. Si les gens y sont alignés, il y a beaucoup moins besoin de systèmes simplement parce qu'ils savent ce qu'est l'étoile polaire. Essentiellement, ils font droit au client parce que le but est bien compris.

Si les systèmes étaient la clé de toute organisation réussie, alors le bureau des passeports, HM Revenue and Customs (HMRC), le ministère du Travail et des Pensions et une série d'autres organisations bureaucratiques nous fourniraient de brillants exemples de succès fulgurants. De toute évidence, ils ne le font pas. Ces organisations ont des politiques, des procédures, des instructions de travail et des ordres permanents sur les stéroïdes, et comme beaucoup d'entre vous l'auront expérimenté, ces gars sont formidables à gérer ? ! Pas.

À l'autre extrême, la culture peut être tout aussi destructrice, ce qui est parfois qualifié de « toxique ». Une culture toxique existe où le lieu de travail est en proie à des querelles internes, des drames et un personnel démoralisé au point que la productivité et le bien-être de vos employés en sont affectés. Pour des raisons juridiques, j'espère compréhensibles, je ne pense pas que ce soit une bonne idée de documenter les noms d'entreprises ou d'organisations qui ont exposé des cultures toxiques. Inutile de dire que je suis sûr que la plupart d'entre nous en ont entendu parler dans les nouvelles !  

Utiliser des systèmes pour compléter la culture

Il existe donc un mélange de systèmes et de culture dont toutes les organisations ont besoin, et les systèmes peuvent être appliqués aux composants de l'organisation. Nous travaillons beaucoup avec des organisations qui ont besoin de recruter là où les processus de recrutement sont notoirement médiocres, dans de nombreux cas, simplement parce qu'ils ne sont en aucune façon systématisés. Le responsable n'a reçu aucune formation pour poser les bonnes questions, ou les personnes n'ont pas réfléchi aux aptitudes et compétences requises pour le poste, et, à la suite de quoi, de nouvelles personnes sont recrutées simplement parce que le responsable du recrutement a aimé la «coupe de leur foc. Trois mois plus tard, l'entreprise est de retour à la planche à dessin et, si le processus est trop long, face à une plainte pour congédiement injustifié car c'est un processus qui n'est pas bien géré non plus !  

Les processus de recrutement qui visent à intégrer des personnes de la bonne culture dans l'organisation sont mûrs pour la systématisation. Dans ce cas, vous systématisez l'acquisition des personnes ayant la bonne adéquation culturelle. Les composants qui peuvent être efficacement systématisés comprennent :

  • Rédaction de la description de poste
  • Elaboration de l'annonce d'emploi
  • Examen des CV
  • Entreprendre un entretien téléphonique pour évaluer les niveaux de compétences
  • Comprendre les préférences d'apprentissage et les rôles de l'équipe (avant la nomination)
  • Entreprendre des entretiens en face à face pour évaluer l'adéquation culturelle
  • Superviser la nomination et l'intégration
  • La formation et le développement
  • Même la gestion du processus de sortie

Lorsqu'ils sont correctement mis en œuvre, les systèmes peuvent vous faire économiser beaucoup d'argent, de temps et, dans le cas du personnel, même de chagrin d'amour.

L'un de mes penseurs de gestion préférés s'appelle John Seddon. Il est professeur de gestion et dirige sa société de conseil Vanguard, qui est importante dans les projets du secteur public. Il a un baccalauréat et une maîtrise en psychologie, il est donc psychologue du travail de métier. Dans une vie antérieure, il a passé beaucoup de temps sur des programmes de "changement de culture et d'engagement des employés". C'est un converti de Deming et (j'espère que je le paraphrase correctement), il suggère que si vous avez le bon objectif et que vous engagez les gens, les programmes de "changement culturel et d'engagement des employés" pour lesquels il était auparavant payé deviennent complètement redondants.

Comment cela s'intègre-t-il à mon système de gestion ?

La première ligne de la norme de système de gestion ISO 9001 parle d'une organisation réalisant son objectif et, clairement, tout système de gestion aura des «systèmes» en son cœur.

Je ne peux pas penser qu'aucune des normes ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 ou ISO 45001 ne fasse spécifiquement référence à la culture, mais je viens de faire une recherche sur le document d'orientation ISO 9004 et il y a 33 références à la culture !

Conclusion 

Je suppose que, comme toujours, la conclusion est probablement : "tout avec modération". Se concentrer exclusivement sur les systèmes ou la culture est une erreur. Il faut un équilibre. L'équilibre est déterminé par des événements dans votre monde extérieur, qui échappent souvent à votre contrôle.  

Mais la première étape du processus consisterait probablement à définir votre objectif, les avantages et les capacités que vous offrez à votre client et qu'il apprécie. Après quoi, l'objectif devrait être de maîtriser l'interrelation entre les systèmes et la culture pour aider à atteindre cet objectif. Cela nécessiterait un processus itératif, dans lequel se concentrer sur l'objectif permet de développer à l'unisson les systèmes et la culture.

Mark Woods a une formation en ingénierie. Après avoir terminé un apprentissage primé, il a obtenu un diplôme en génie mécanique et de production. Il est également titulaire d'un MBA de l'Université de Bradford où il a étudié avec le professeur JS Oakland, le premier professeur au monde de gestion de la qualité totale. Au cours de son passage dans l'industrie, il a acquis une vaste expérience à la fois de la mise en œuvre de nouvelles technologies et de l'évaluation stratégique. Mark est maintenant associé directeur de Statius Management Services, un cabinet de conseil en gestion spécialisé dans l'amélioration des performances, un sujet sur lequel Mark a publié un certain nombre de documents et d'articles.

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