değerlendirmeler? Hadi onları görevden alalım

Neden ideal değiller ve alternatif bir yöntem

Bir zamanlar ABD'de saygısız yönetim köşe yazarı olan Lucy Kellaway adlı büyük gazeteci nerede? Financial Times, şimdi tam zamanlı öğretmen ve yarı zamanlı gazeteci, bir zamanlar şöyle yazmıştı:

“Fakat [Bir Değerlendirmenin] sonucu olarak kendim hakkında hiçbir şey öğrenmedim. Daha sonra vurduğum herhangi bir hedef belirlemedim. Bunun yerine, her zaman, geleneksel salon oyununa göre üç dezavantajı olan, özellikle kasvetli bir sessiz sinema oyunu oynuyormuşum gibi hissediyorum. Giyinme kutusu yoktur; tahmin edilecek doğru bir cevap yok ve hiç de eğlenceli değil. Norm, uzun zaman önceki olaylara gönderme yapan sindirilemez bir övgü ve eleştiri karışımını yutmak zorunda kaldığınız, sizi en temel soruda motive etmeyen ve kafanızın karışmasına neden olan üzücü bir saatlik konuşmadır: İyi bir iş çıkarıyor muyum? Ortaya çıkan form daha sonra dosyaya konur ve daha sonra ona ne kadar dikkat edileceğini deneyiminizden bilseniz bile, sizi belli belirsiz paranoyak hissettirir: hiçbir şekilde.

Duymuş olabileceğiniz başka bir kişi, ünlü Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşisini geliştiren Abraham Maslow'un öğrencisi olan Douglas McGregor'dur - McGregor en çok Motivasyon ve yönetim X Teorisi ve Y Teorisi ile tanınır. Yani, bu adamlar bu insanlar hakkında bir iki şey biliyorlardı, performans ve değerlendirme konuları. Yönetim ve motivasyon teorisinin gelişimine çok katkıda bulundular ve 1957'de McGregor, değerlendirme sistemleri hakkındaki şüphelerini dile getirdi. Harvard Business Review makale: Kuşkucuydu. Değerlendirmelerin üç temel amacı olduğunu savundu:

• İnsanlar hakkında daha iyi kararlar alınabilmesi için bilgi sağlamak - maaş, terfi, transfer

• Çalışanların nasıl olduklarını ve neyi farklı yapacaklarını bilmelerini sağlamak

• Bir koçluk ve gelişim aracı sağlamak

Açıkçası her şey oldukça mantıklı görünüyor; elbette bu amaçlar mantıklıdır. İnsanlar hakkında daha iyi verilere sahip olarak daha iyi kararlar verebilmeniz gerekir, insanların net geri bildirimlere ihtiyacı vardır ve insanların güçlü yanlarını bulmalarına ve geliştirmelerine yardımcı olmak harika bir fikirdir. Öyleyse neden değerlendirme sistemlerini görevden almak istiyoruz?

Küçük bir düşünce deneyi ile beni bir an için şımartın. Rastgele bir değerleme ve değer biçme uzmanı seçimi yapın (başlangıçta korkunç ve yabancılaştırıcı bir dil!) ve onlara değerlendirme rejiminden hoşlanıp hoşlanmadıklarını veya gerçekten bir şey alıp almadıklarını sorun.

Sizce cevap ne olurdu?

Personelin çoğu, değerlendirmelerin "onlarla birlikte" değil "kendilerine" yapıldığına inanır.

Değerleme Sistemleri Neden Başarısız Olur?

Değerlendirme sistemlerinin çalışmamasının birkaç nedeni vardır. Deming'in bakış açısını ele alır ve bir bireyin performansı üzerindeki bir numaralı etkinin "sistem"den kaynaklandığını iddia ederiz. Bunu ve diğer birkaç konuyu inceleyelim.  

1. Sistem. YouTube'da bulabileceğiniz ve bazen eğitimde tekrarladığımız, kırmızı boncuk deneyi denen harika bir deney var. Bir kutuda 4,000'ü (%800) kırmızı olmak üzere 20 boncuk vardır. Geri kalanlar beyazdır ve amaç sadece beyaz boncuklar "üretmektir". Üretim, 50 girintili bir kürek yerleştirilerek yapılır ve fikir "sadece" beyaz boncukları çıkarmaktır. İmalat operatörleri daha sonra "eğitilir" ve performansları değerlendirilir. Deneyin amacı, kararlı bir sistemin ne kadar değişken olabileceğini göstermek ve bireylerin performansları üzerinde genellikle çok az kontrole sahip olduklarını göstermektir!

• Bunu daha ayrıntılı olarak açıklayan bir Statius brifing belgesi ayrıca mevcuttur: "Bu bir piyango - Şanslı olan siz misiniz?" (Eğer ilgileniyorsanız, bana e-posta gönderin, size bir kopyasını göndereyim: [email protected])

2. Eğitim. Yöneticiler nadiren uygun şekilde eğitilirler. Değerlendirme sisteminin eğitim gerektiren çeşitli yönleri vardır: sistemin nasıl kullanılacağı, hedeflerin nasıl belirleneceği, başarı kriterlerinin nasıl belirleneceği, gizli gündemler ve önyargılar olmadan uygun bir konuşmanın olması için nasıl bir tartışma yapılacağı.
3. Ön yargı. Hepimizin hem bilinçsiz hem de bilinçli önyargıları vardır ve bunu fark etmek ve telafi etmek son derece zordur.  
4. Yöneticiler nadiren personel geliştirme konusundaki başarılarına göre değerlendirilir. Çoğu kişi, personelin en değerli varlıkları olduğuna inandığını iddia etse de, yöneticilerin çalışanlarına koçluk yaptıkları, onları eğittikleri ve geliştirip büyüttükleri için gerçekten ödüllendirildiğini bulmak inanılmaz derecede nadirdir. 
5. Güç ve denge. Personelin çoğu, değerlendirmelerin "onlarla birlikte" değil "kendilerine" yapıldığına inanır. Güç yöneticidedir. Bu, değerlendirme sürecine puanlama sistemleri uygulandığında özellikle doğrudur.
6. Gecikme süresi. Değerlendirmeler tipik olarak yılda bir, en iyi ihtimalle üç ayda bir yapılır, bu nedenle bunlar genellikle uzun süredir unutulan ve sadece değerlendirmenin keyfi için yeniden gündeme getirilen olayların bir tartışmasıdır.
7. Darbe. Hem değerlenen hem de değerlendiren tarafından performans hakkında düşünmek ve formları doldurmak için zaman ve çaba harcanır, ancak çoğu durumda, bu bilgi herhangi bir anlamlı değişiklik veya etki yaratmak için nadiren düzenli olarak kullanılır.
8. Aylık maaş. Değerleme incelemesi, genellikle ücrette bir artış elde etme potansiyeli ile karıştırılır. Sonuç olarak, konuşma genellikle performanstan uzaklaşır ve maaş zamlarıyla ilgili tartışmalar tarafından ele geçirilir.

Bunlar, değerlendirmelerin neden görevden alınması gerektiğine dair düşüncelerimizden sadece birkaçı. Ancak bu kendi başına yardımcı olmuyor, bir alternatife ihtiyacımız var.

Peki, Alternatif Nedir?

Alternatifi açıklamak için, yeni bir pozisyon için birini işe alma süreci üzerinde çalışacağız. Bu yaklaşım bizi alternatifin çeşitli aşamalarından geçirecektir.

Ana kaya iki belge olacaktır:

• İş Puan Kartı veya Başarı Profili olarak adlandırmayı tercih ettiğimiz şey.  
• Öğrenme Günlüğü

Bir iş tanımı genellikle rolü başarıyla yerine getirmek için üstlenilmesi gereken faaliyetleri veya görevleri tanımlar. Bir iş tanımına çok benzeyen ama farklı olan İş Puan Kartı veya Başarı Profili, sonuçlar eldeki işten gereklidir.  

Öğrenme Günlüğü, yeni personel tarafından muhtemelen altı aydan bir yıla kadar bir süre içinde öğrenilmesi ve ustalaşması gereken faaliyetleri belirleyen ayrı bir belgedir. Bu, ilk hafta, ilk ay, ilk çeyrek ve ardından mantıklı zaman dilimlerinde ustalaşması gereken şeyleri içerir.

İşe alımdan önce bu belgelerin tam olarak geliştirilmiş ve hazır bulundurulması, onların işe alımları sırasında insanları nasıl destekleyeceğinizi göstermek için süreç boyunca kullanılmalarına olanak tanır.

İşe alım sürecinde aşağıdaki gibi şeyleri anlamaya çalışmanız gerekir:

• Bireyin öğrenme stili
• Kişinin tercih ettiği takım rolü 

Bu bilgi, mülakatlarda ve çeşitli psikometrik testlerin kullanımıyla ortaya çıkarılabilir.  

Göreve gönderildikten sonra, ilk üç ila altı ay boyunca düzenli, genellikle haftalık, 15-30 dakikalık performans incelemeleri yapılmalıdır.

Bu dünyada, bir yöneticinin işi rehberlik etmek, koçluk yapmak, yönlendirmek ve çalışanlarının performans göstermelerine yardımcı olmak için ne gerekiyorsa yapmaktır. Bu dünyada, yönetici ve çalışanları üstlenilen işin kalitesinden ortaklaşa sorumlu tutulmaktadır.

Ancak kritik olarak, bu bir yöneticinin yeni görevlinin performansına ilişkin değerlendirmesi değildir. Bu, yeni görevli tarafından Öğrenme Günlüğüne göre kendi performanslarının bir incelemesidir. Yani, bu "koçluk", yönetmek veya değerlendirmek değil. Yönetici, yeni işe alınan için aynayı tutmalıdır. Ve koçluk göz önüne alındığında, "düşünce balonu" yöneticilerin değil, görevdeki kişinin üzerinde olmalıdır. Yeni işe alınan kişinin, kendi performansını iyileştirmek için öğrenmeyi ve gelişmeyi yönlendirmesi gerekir. Haftalık bire bir etkinliğin bir parçası olarak sorulması gereken sorular şunları içerir:

• Neler iyi çalışıyor ve ben ne öğrendim? 
• Karşılaştığım zorluklar nelerdi ve ne öğrendim? 
• 1:1 seansta neyi tartışmak istiyorum?
• Şirket veya yöneticim neyi daha iyi veya farklı yapabilirdi?

Son soru, gücü yeni aceminin ellerine geri verdiği için önemlidir. Onlara yardım etmen için senden yardım etmelerini istiyor. İnceleme sonucunda, görevdeki kişi, yöneticilerinin sonraki dönem için eylemleri ve hedefleri konusunda hemfikir olacaktır.

Bu ilk dönemde, Öğrenme Günlüğü, yeni işe alınan kişinin kendi öğrenimini yönlendireceği temel referans belgesi haline gelir. Birey uygun bir şekilde kabul edildikten sonra, haftalık bire birler küçültülür ve ardından genellikle aylık olarak yapılır. Bu noktada, yeni işe alınan kişi rolü tam olarak anlayacak şekilde oluşturulmuştur ve ardından Başarı Profili, takip edilen ve aylık olarak tartışılan ilgili temel ölçütlerle devam eden performansı yönetmek için kullanılacaktır.

Bu süreç boyunca, geri bildirim esasen "anlıktır"; Etkisi olan anlamlı aksiyonlar gereken noktada alınır ve yıllık gözden geçirme ihtiyacını ortadan kaldırır.

Bu dünyada, bir yöneticinin işi rehberlik etmek, koçluk yapmak, yönlendirmek ve çalışanlarının performans göstermelerine yardımcı olmak için ne gerekiyorsa yapmaktır. Bu dünyada, yönetici ve çalışanları üstlenilen işin kalitesinden ortaklaşa sorumlu tutulmaktadır. İşleri etkili insanlar geliştirmekken, insanların başarısız olduğu ve kovulduğu ve yöneticilerin maaş zamları ve terfi aldıkları çılgın bir dünya.

Sonuç

Birçok şirket, değerlendirme süreçlerini uygulamak ve yürütmek için binlerce saat harcıyor. Bir makalede Kellaway, Deloitte'in değerlendirmeler için yılda 2 milyon saat ve 200 milyon sterlin harcadığını hesapladı! Bu süreçlerde harcanan zaman ve çaba astronomiktir.

Yukarıda geliştirilen alternatif, süreci yıllık, tek taraflı sorumlu, yönetici tarafından yönetilen/ast tarafından alınan bir performans değerlendirmesinden iki taraflı, karşılıklı hesap verebilir, bireysel olarak yönlendirilen, sürekli öğrenme ve gelişim sürecine taşır.  

Kellaway'in öne sürdüğü gibi, en temel soru "İşimi iyi yapıyor muyum?" ve bu, 15 dakikalık haftalık bir sohbet sırasında sohbeti çalışanlarınızın kontrol etmesiyle çok daha iyi yanıtlanır (ve gerekirse düzeltilir).

Son sözü Kellaway'e bırakıyorum: 

"Yöneticileri boşluğu doldurmak için hiçbir şey yapmayanlar için bile, değerlendirmeleri rafa kaldırmaktan yine de net bir kazanç olacaktır. Zamandan ve enerjiden tasarruf edilecek ve kaybedilen iki şey sinizm ve paranoya olacaktır.”