印度的垂直运输行业正从封闭竞争转向开放的全球竞争，但尚未将潜力转化为规模。从小型维护合同收购到股权收购和二线品牌战略，并购为快速增长、扩大市场份额和实现专业化提供了途径。成功取决于严格的估值、彻底的财务和法律尽职调查、对应收账款和升级成本的合理核算，以及能够维护服务合同并尽早调动员工的严谨整合。家族式交易需要清晰的指挥结构和竞业禁止协议。构建并购渠道需要地域优先排序、内部并购能力或咨询顾问，以及坚持董事会监督、设定最低收购价格和激励长期业绩的治理机制。妥善执行的并购可以加速提升印度的全球竞争力。
PAPL 和 AIQ 印度主管详细介绍了该行业当前的转型之一。
印度的垂直运输 (VT) 行业正在从受保护的环境转变为开放贸易和全球竞争的行业。 尽管过去十年政策逐步放开，但该行业的表现并未与其潜力成正比。 在并购 (M&A) 的背景下，当今的 VT 行业具有潜力，但无法将这种潜力变为现实。 需要做出关键和及时的决定，使其走上通往本地和全球增长和竞争力的道路。 当务之急是实现激进和不连续的增长，使印度与其他主要发展中甚至发达经济体相提并论。
并购是整合公司或资产的行为，着眼于刺激增长、获得竞争优势、增加份额 (SoS) 和影响供应链。 但是，VT行业的并购与其他行业的并购不同。 我们的行业由成百上千家在当地运营的小型电梯公司组成，每个建筑业主都是不同的客户。
收购通常可以分为两个部分。 首先，在“中小型”中，理想情况下是购买资产。 这本质上是获取维护合同。 其次，在“大到独立”的业务收购中，有股权收购或战略合资。 后一种情况通常涉及：
- 创建第二品牌以占领需要更低成本的市场
- 创建替代品牌以迎合特定地区或设备需求的利基市场并增加 SoS
并购的价值创造动力
并购活动的一个有趣特征是它发生在繁荣和萧条时期。 当一家公司为了获得行业整合的经济利益而开始购买其竞争对手时，大部分此类活动就会发生。 大公司在 VT 行业进行并购的重要价值创造动力是：
- 对独立服务提供商 (ISP) 的机会性收购：在此，收购公司认为目标 ISP 的人员和服务组合非常适合并与其自身互补。
- 第二品牌战略（二级品牌）：被收购品牌的目标是对价格更加敏感的市场和 SoS 的增加。 在这里，二线品牌客户对品牌忠诚，这是他们的优势所在。
- 专注于入门级电梯市场
中小型公司在 VT 行业进行并购的重要价值创造动力是：
- 与大玩家的合作
- 对行业不感兴趣的下一代所有权
- 长期应收账款问题、营运资金问题和未来资本需求以更新技术和资源
- 从买家那里获得有吸引力的估值
挑战
VT 行业没有直接的并购交易。 被收购的公司不太可能会毫不犹豫地分享其全面的数据。 此外，尽管签署了保密协议，但建立融洽关系仍需要时间。 对于我们的行业，最常见的挑战如下。
难以创建适当的独立估值
业务通常看起来很强大，但在审查细节时，会发现以下挑战：
- 收入占新电梯合同的 80%，维修收入占 20%
- 单位合同服务收入低
- 高水平的应收账款，对被认为“可疑”的应收账款没有计提政策
- 单位安全升级成本：例如采购价格加上升级成本是年服务单位收入的两到三倍
- 对知识产权（包括工具）、税务合规和人力资源合规的具体限制和保证：采购公司必须对其可能固有的潜在责任风险有一定的认识。 标准做法是始终限制违约金。
当务之急是实现激进和不连续的增长，使印度与其他主要发展中甚至发达经济体相提并论。
- 通常，关键决策是根据对将被收购的公司的产品、工厂、产品组合（安全和质量）投资多少来做出的。
之路
并购中最大的风险是整合不成功。 如果合并表现不佳，服务合同、收入和客户商誉都会受到打击。 集成未按预期工作的一个明显迹象是服务合同的损失。
调查
有时，对关联方关系、竞业禁止和不招揽合同以及赔偿（解决在转让日期之前产生的任何未偿欠款和负债）缺乏适当的尽职调查会导致问题。 此外，如果许多员工没有雇佣合同，可能会出现问题。
指南
需要考虑的准则包括并购保密。 特别是对于我们的行业，考虑使用涵盖风险因素和重要风险优化的财务、法律和非财务尽职调查的整体和规范方法，从在不同司法管辖区实施并购所需的关键步骤开始一个基本原理。
印度 VT 行业在过去五年中抓住了机遇并取得了巨大的发展。 然而，它尚未在全球市场上发挥其潜力。
获取过程从来自多个来源的潜在客户开始。 这些包括：
- 公司当地办事处：公司每年可以正式征询其分支机构一到两次，征集符合其长期战略的公司名称。
- 想要出售的业主打来电话
- 向高级团队汇报的并购负责公司员工
如果可能，所有收购都应由专门的收购专业团队在内部完成。 此外，最佳实践从商业模式本身开始，将收购的法律方面纳入商业方面。 在许多公司中，这些是分开的，导致了显着的劣势。 当业务和法律方面分开时，律师可能会被限制在他们参与交易之前同意的不太有利的条款中。
对于其他顶级ISP，可以只获取前端。 在这种情况下，卖方将关闭工厂和收购途径，仅针对资产交易合同进行交易。 每周的收购后会议让公司领导者能够跟踪整合的进展情况，并希望在小问题变成大问题之前解决它们。
公司在并购中对人员方面的态度为并购完成和整合奠定了基础。 在这里，积极地让卖家和员工参与进来很重要。 在合并完成之前，在收购公司旗下的第一天工作开始之前，公司团队应该系统地指导技术人员和其他员工的“方式”，包括安全、沟通和客户服务方面的培训。 更实际的事情，例如制服和名片，应该已经考虑在内了。 收购公司应确保没有人在不知道具体做什么的情况下出现工作。
对于家族企业的收购，必须确保：
- 家庭成员在收购后将被置于不同的指挥链中。
- 在法律允许的情况下，关键员工与收购公司签订竞业禁止协议。
- 每个家庭成员都签订了至少五年的竞业禁止协议。
优先级
VT 行业未来的并购重点将基于日益激烈的全球竞争。 贸易壁垒的减少以及信息技术和通信的改进越来越使公司能够从全球最便宜和最有效的来源采购产品和服务。 印度 VT 行业在过去五年中抓住了机遇并取得了巨大的发展。 然而，它尚未在全球市场上发挥其潜力。
并购应被视为企业增长计划的一部分，以及其长期增长战略、对公司进行再投资的意愿、专注于单一业务和创新文化。 需要审查几个关键问题：
- 公司在市场上的主要机会是什么？
- 收购公司的主要特点是什么？
- 如何主动利用并购优势？
- 被收购公司的安装需要哪些政策，实施的速度和效率如何？
建立强大的并购渠道应采取以下措施：
- 确定市场上活跃的所有 ISP 和中型公司。
- 根据地理位置、所有者年龄和业务概况对方法进行优先级排序。
- 联系可寻址的 ISP 和中型公司。
- 使用并购顾问。
- 让感兴趣的目标参与并购过程。
- 根据以下因素决定整合模式（合并到收购公司或保持分离）：
- 公司通过分支机构在该地区开展业务
- 目标品牌知名度、影响力和声誉
- 目标员工与客户之间的业务关系质量
并购应被视为企业增长计划的一部分，以及其长期增长战略、对公司进行再投资的意愿、专注于单一业务和创新文化。
结语
适用于并购流程各个阶段和活动的三个首要原则是流程纪律、审慎决策和综合领导。 并购需要严格的纪律来避免代价高昂的错误。 这些包括：
- 让高管审查每笔潜在交易，但对达成或破坏交易没有直接兴趣
- 需要董事会批准特定规模的交易
- 坚持与联盟和创业等替代形式进行仔细比较
- 坚持走走的价格，而不是让投资论点符合卖方的要求，或者通过谈判消除预期的协同效应以换取卖方的认可
- 为收购的长期成功建立激励机制，而不是为了完成交易本身
您的作者在欧洲看到，各大电梯公司每年都会完成数次对独立电梯服务公司的收购。 我相信印度的 VT 行业将在促进并购方面实现跨越式发展，并且它们将在未来几年内大幅增长。
