Columbia Aufzug bei 50

Eine Innovationsgeschichte setzt sich mit der Einführung eines neuen Produkts fort.

Columbia Elevator Products Co., Inc. begann vor über einem halben Jahrhundert mit dem Wort „Nein“.

Ein 33-jähriger Vertriebsleiter eines führenden Herstellers von Aufzugstüren, -kabinen und -eingängen stellte seinem Arbeitgeber einen neuen Ansatz zur bundesweiten Vermarktung des Unternehmensangebots an unabhängige Aufzugsunternehmen vor, doch sein Konzept wurde nicht angenommen. Dieser Hersteller war Williamsburg Steel, und der frustrierte, eifrige junge Visionär war Lou Blaiotta sen., der beschloss, es allein zu machen. So wurde Columbia Elevator Products geboren, die am 7. September 1965 gegründet wurde und einen Kurs eingeschlagen hat, um den Markt mit einem unerbittlichen Blick auf das „Neue“ und das „Nächste“ zufriedenzustellen. Zu seinem 50-jährigen Jubiläum verfügt Columbia über mehrere regionale Produktionsstätten; ein in Miami ansässiges „Center of Excellence“ für Vertrieb und Technik; und ein breites Angebot an Produkten und Dienstleistungen, wobei für 2015 ein weiteres neues Produkt angekündigt wird.

So intuitiv, logisch und sogar einfach dieser Ablauf auf den ersten Blick erscheinen mag, so gibt es auf dem Weg dorthin doch Geschichten über extrem schwierige und herausfordernde Zeiten und Umstände, mehrere Kredite, Hypothekendarlehen, erschöpfte Studienfonds, verheerende Rückschläge und schlaflose Nächte. „Außerdem“, erinnert sich Blaiotta:

„Meine Anfangszeit war kein Kinderspiel. Ich wurde am 11. November 1932 in den Tiefen der Weltwirtschaftskrise als Kind von Einwanderereltern geboren und begann mein Leben in einer Kaltwasserwohnung in New York City (NYC) East Harlem. Als ich knapp zwei Jahre alt war, starben meine Mutter und mein zukünftiger Bruder beide während der Geburt, und als ich 13 Jahre alt war, starb mein Vater bei einem Sturz, als er einen Bauaufzug im New Yorker Columbia Presbyterian Medical Center reparierte – ein Ereignis, das später dazu beitrug teilweise zur Namensgebung meines Unternehmens. Nach dem Tod meiner Mutter zog meine 72-jährige Großmutter von Italien in die USA, um mich großzuziehen.“

Zwischen 1949 und 1954 arbeitete Blaiotta in Gelegenheitsjobs, besuchte die Pratt Institute School of Architecture und begann seine Karriere auf Empfehlung seines zukünftigen Schwiegervaters als Bürojunge in Williamsburg, wo er später zum Chefprüfer der über 30 Männer umfassenden Listing-Abteilung aufstieg. Nach seiner Heirat mit Marie und einem zweijährigen Auslandseinsatz in Japan mit der US-Armee als Kartografiespezialist, der Französisch-Indochina kartierte, kehrte er 1956 in verschiedenen Funktionen nach Williamsburg zurück, darunter als Ingenieur, Bauleitung, Kostenkalkulation, Vertrieb und als Nebenprojekt die Gestaltung des Williamsburg Elevator Products-Katalogs. Auf der Grundlage seiner beim Militär erworbenen Fachkenntnisse in der Druckproduktion entwarf und platzierte Blaiotta im Oktober 1958 im Auftrag von Williamsburg die erste vierfarbige „Tip-in“-Werbung in ELEVATOR WORLD.

Im Jahr 1958 hatte Blaiotta in der Überzeugung, dass das „echte Geld“ nicht im Entwurf oder in der Entwicklung, sondern im Verkauf lag, begonnen, Gebiete entlang der nördlichen Ebene von NYC zu bearbeiten, und stieg schließlich zur Position des National Sales Manager für die Williamsburg Elevator Products Division auf, die Türen, Rahmen und Kabinen auf Kommission. „Dazwischen“, erzählt Blaiotta:

„Ich hatte Probleme, bestimmte Produkte von Williamburg in einem schwierigen Markt zu transportieren, und verbrachte eine Zeitlang damit, Lithografiedienstleistungen an die Werbebranche und andere, darunter Williamsburg, zu verkaufen. Nachdem ich mich jedoch schließlich wieder auf Williamsburg konzentriert hatte und meine starken Ansichten zur Neugestaltung des Verkaufsmodells für Aufzugsprodukte nie aufgegeben hatte, ereignete sich mein lebensverändernder Moment Mitte der 1960er Jahre, als ich den Eigentümern, der Familie Katz, meinen eigenen Herstellungsvorschlag vorstellte und nationale Marketingstrategie. Als die Katzes ablehnte, gab ich ihnen neun Monate im Voraus, dass ich mein Konzept alleine weiterverfolgen wollte. Trotz der Tatsache, dass ich meine Absicht ankündigte, ein Konkurrent zu werden, kamen wir zu einer sehr freundschaftlichen Einigung – bei der Gründung von Columbia gewährte Williamsburg meinem neuen Unternehmen 25,000 US-Dollar an Warenkrediten und wurde meine Hauptquelle für UL-gekennzeichnete , feuerbeständige Aufzugtürverkleidungen für die folgenden acht Jahre.“

Warum der Name „Kolumbien“? „Aus vier Gründen“, sagte Blaiotta:

„Erstens war Kolumbus Italiener, eine Anspielung auf meine Herkunft. Zweitens ist der Name eine Metapher für Amerika, wie in „Columbia, the Gem of the Ocean“. Ich wollte meinen amerikanischen Patriotismus ausdrücken, und die Namen National Elevator und US Elevator wurden bereits von anderen Firmen verwendet. Drittens war mein Schwiegervater Präsident der Columbia Association der New Yorker Polizei. Und schließlich gab es den Unfall meines Vaters im Columbia Presbyterian Hospital. Ich wollte die Firma nicht nach mir benennen, und alle Zeichen zeigten in eine Richtung.“

Das Jahr 1965 war für die Blaiottas in vielerlei Hinsicht besonders bedeutsam. Es war nicht nur das Gründungsjahr von Columbia, sondern mit der Geburt von Louis „LJ“ Blaiotta, Jr., dem zukünftigen Präsidenten von Columbia, begann auch ein neues Leben. In diesem entscheidenden Jahr seines Geschäftslebens und im Laufe des Jahres 1966 legte Blaiotta, Sr. den Grundstein für die Gründung seines Unternehmens: Er arbeitete zunächst von zu Hause und in einem Büro, das ihm ein Nachbar und Freund geliehen hatte; er feilte an einem Geschäftsplan; er mietete und bereitete 14,000 m² Fabrikfläche in Port Chester, nördlich von New York, vor; er strukturierte seine Finanzen; er kalkulierte Stahlpreise; erwarb Ausrüstung; er reiste, um Kunden zu gewinnen; und er tat alles andere, was nötig war, um als unabhängiger Hersteller in die Aufzugsbranche einzusteigen und unabhängige Aufzugsunternehmen zu beliefern.

Mit Anbruch des Jahres 1967 rollten die ersten Eingänge des neuen Unternehmens vor die Tür. Bis 1972 konnte Blaiotta die Fabrik kaufen, in zuvor von anderen besetzten Räumen expandieren, mehr Mitarbeiter aus der Industrie rekrutieren und ausbilden, den zusätzlichen Raum nutzen, um Autotüren herzustellen und mit der Herstellung von Fahrerhäusern zu beginnen.

Blaiotta trug viele Hüte und verkaufte, konstruierte, produzierte und persönlich viele seiner frühen Projekte an der Ostküste in gemieteten U-Haul-Trucks. Er erklärte:

„Ich stand morgens um 1 Uhr auf“, erinnert er sich, „und fuhr nach Worchester, Massachusetts; Washington, D.C; Baltimore, MD; Richmond, VA; Philadelphia; und so weit westlich wie Harrisburg, Pennsylvania – wohin ich auch wollte. Ich würde die Lieferungen morgens als erstes machen und dann nachmittags Anzug und Krawatte anziehen, um Verkaufsgespräche zu führen. Das waren meine treuen Kunden, denen ich meine gesamte Columbia-Karriere verdanke, von denen mir einige aus Williamsburg gefolgt sind, um mich zu unterstützen.“

Das Geschäft war vor 1967 zunächst ohne Verkaufspersonal an Bord hochgefahren. Blaiotta erinnerte sich:

„Ich hatte Agenten eingestellt, in Städten wie Boston; Philadelphia; Washington, D.C; Detroit; Chicago; und Kansas City und stellte nur diejenigen ein, die Installationen durchführen konnten. Damals, während die Aufzugsbauer den Rest der Arbeit erledigten, durften nur die Hüttenarbeiter die Schienen aufstellen und einen Aufzugseingang einrichten. Erst in NYC gelang es der Aufzugsgewerkschaft, die gesamte Arbeit am Aufzug zu erfassen.“

In NYC war es immer noch erforderlich, einen Eisenarbeiter und einen Zimmermann zu haben, um einen Eingang einzurichten. Der Zimmermann müsste die Tür aufhängen, während der Hüttenarbeiter den Rahmen, die Schienen und das sogenannte „Rohzeug“ einstellen müsste. Um dies zu umgehen, stellte Blaiotta Verkaufsagenten ein, die all diese Arbeiten voll und ganz erledigen konnten. Er führte aus:

„Diese Agenten waren strikt auf Provisionsbasis und verkauften das installierte Produkt. So konnte ich in die OEMs eindringen – indem ich Konflikte zwischen den Hüttenarbeitern und Aufzugsbauern beseitigte. Darüber hinaus bestand mein Konzept, das Williamsburg zuvor wegen wahrgenommener Umsatzsteuerfragen vorgeschlagen und abgelehnt worden war, darin, das Produkt neu zu gestalten und diese Agenten in Herstellungs- und Lagerverteiler zu "umzuwandeln". Sie konnten nicht nur die Installationen durchführen, sondern ich konnte sie auch mit Komponenten für einen kombinierten Verkauf beliefern.“

Blaiotta hatte das Unternehmen mit nur 50,000 US-Dollar Startkapital ins Leben gerufen, und es war für ihn offensichtlich – und sogar Teil seines Geschäftsplans –, dass er mit diesem Modell allein geht (einschließlich der vollständigen Abhängigkeit von Williamsburg bei der Lieferung von Türverkleidungen). kann zu Produktionsproblemen, unzufriedenen Kunden und finanziellen Problemen führen. „Zum Beispiel“, erklärt Blaiotta:

„Williamsburg, das Eingänge für große NYC-Projekte mit jeweils mehreren hundert Eingängen machte, war nicht schnell genug, um das zu schaffen, was ich für meine normalerweise viel kleineren, schnelleren Jobs mit zwei, drei und vier Stationen außerhalb größerer Räume brauchte NYC. Weil meine Arbeit außerhalb der Stadt in niedrigen Gebäuden für sie eine so geringe Priorität hatte, bekam ich ständig ‚Nichtlieferungen‘, insbesondere wenn es um Lackierarbeiten ging.“

Ein neuer Aktionsplan war erforderlich, der Blaiotta dazu veranlasste, sich seiner eigenen Fertigungs- und Lackierstraße in Port Chester zuzuwenden und dabei den ehemaligen geschweißten einteiligen Rahmen durch einen einfacher und sicherer zu handhabenden, zerlegten, geschraubte Ausführung. In diesen frühen Jahren entwickelte Blaiotta auch ein System zum Einhängen der Armaturenbretter, das Komponenten an Ort und Stelle hält, um den Mechanikern eine sicherere Einstellung und Installation zu ermöglichen, und bald fertigte er auch seine eigenen Fahrerhäuser. Was Türen betrifft, so beendete Blaiotta seine achtjährige Vereinbarung mit Williamsburg, indem er zusammen mit Elevator Doors Inc. ein Etikettenverfahren von einem anderen Hohlmetall-Konkurrenten, der in New Jersey ansässigen Pioneer Fire Door Co. kaufte Als selbstentworfener Serienschweißer begann er mit der Massenproduktion seiner eigenen UL-gekennzeichneten Türen – universell statt links- und rechtshändig, für die effizienteste Anpassung an jede Situation, und die dazugehörigen Aufhänger und Beschläge. „Dies war eine weitere Innovation, die ich Williamsburg vorgeschlagen hatte, die nicht akzeptiert wurde, und ein Format, das wir bis heute an Columbia liefern“, erinnerte sich Blaiotta.

Mit den 1980er Jahren kam die nächste Welle der Veränderungen, einschließlich weiterer Erweiterungen um computernumerisch gesteuerte Geräte und eine verbesserte Herstellung von Fahrerhäusern mit UL-Zertifikaten. 1983 kam der „offizielle“ Eintritt des 18-jährigen LJ Blaiotta, Jr., der in den letzten drei Jahren samstags Vormundschaftsaufgaben ausgeübt hatte. Während des Sommers bis zur High School arbeitete er sich in den verschiedenen Fertigungsabteilungen des Geschäfts durch und begann während des Colleges mit der Computerisierung verschiedener Verwaltungsprozesse. Nach seinem Studium des Bauingenieurwesens am Rensselaer Polytechnic Institute und einem MBA an der Pace School of Business arbeitete er sich stetig in die Unternehmensführung ein und leitete die Einführung neuer Technologien. Er erinnerte sich:

„Dies war der Beginn einer aufregenden Zeit für mich: die Fähigkeit, meinem Vater zu helfen, das Unternehmen auf neue Sicherheitsschwellen für unser Team und unsere Monteure im Außendienst zu bringen, um Produktionseffizienz zu schaffen, um die Arbeit im Werk und ständig zu beschleunigen. Wir entwickeln neue Wege, um unseren Kunden von Aufzugsunternehmen Zeit und Geld zu sparen.“

1986 und 1987, einer besonders schnelllebigen Zeit, erlebte das Unternehmen mehrere Neuentwicklungen, wie sich Blaiotta Jr. erinnert:

„Wir führten unser erstes computerbasiertes Produktionssteuerungssystem ein, begannen, zugluftgeprüfte Eingänge gemäß dem 105A National Fire Protection Association Standard (eine Anforderung der US-Küstenwache für Schiffsaufzüge) anzubieten und erfanden neue Ansätze zur Verbesserung des Aufzugserlebnisses bei jede Ebene. Zum Beispiel haben wir eine unserer charakteristischen Lösungen entwickelt, eine Schwelle, die einen sogenannten "Auftriebshalter" enthält. Anstelle einer herkömmlichen rechteckigen Türführungsnut haben wir eine alternative Nut in Pilzform hergestellt, die mit einer Buchse arbeitet, um die Nylonschuhführungen in der Schiene zu erfassen und den Türboden zu verankern. Bei einem gewaltsamen Schlag oder Vandalismus ist es viel weniger wahrscheinlich, dass die Tür frei schwingt und sich oben löst, wodurch eine gefährliche Öffnung zum Aufzugsschacht entsteht. Das ist nicht nur viel sicherer für die Fahrgäste, der zusätzliche „Spielraum“ sorgt auch für weniger Reibung und Verschleiß der Türleisten und durch den größeren Raum der Schwellerrille für weniger Türstaus, wenn sich darin Müll ansammelt.“

Es waren jedoch die 1990er Jahre, in denen Columbia begann, sich erheblich zu erweitern. Mit Beginn des Jahrzehnts kam die Einführung von QuikEnt®, Columbias proprietärem „Turm“-System, das entwickelt wurde, um sicherere, schnellere und flexiblere Installationen von Aufzugseingängen zu ermöglichen. „Dies war eine bahnbrechende Produktlinie für uns“, sagte Blaiotta, Jr.:

„Obwohl es sich sowohl für den Niedrig- als auch für den Hochhausbau eignet, hat es uns aufgrund seiner vielen Zeitersparnis und Sicherheitsvorteile maßgeblich zum Einstieg in den Hochhausmarkt verholfen.“ 

Die Implementierung des ersten parametrischen Engineering-Systems von Columbia für eine viel präzisere Produktion und Auftragserfüllung sowie des von Columbia getesteten und UL-zertifizierten Cab-Verfahrens erfolgte 1992. Aber 1995 war das bemerkenswerteste Jahr des Jahrzehnts. Auf der Weihnachtsfeier von Columbia 1994 wurde bekannt gegeben, dass Blaiotta sen. die Rolle des Vorsitzenden übernehmen und Blaiotta jun. mit Wirkung zum Neujahrstag Präsident des Unternehmens mit Verantwortung für das Tagesgeschäft werden würde. Bei der Annahme der Position erklärte der neue Präsident: „Dies ist eine lebensverändernde Gelegenheit, die Chance für mich, mit Hilfe meines Vaters und technologischen Fortschritten das Produktangebot von Columbia auf ein völlig neues Niveau zu heben.“

Bald gab es eine Reihe neuer Angebote, darunter Columbias LamiCan® und patentierte InstaFast®-Technologien. Blaiotta jr. erklärte:

„InstaFast ist Columbias Verfahren zur sofortigen Befestigung von ineinandergreifenden Verkleidungen der Aufzugskabine, die männliche und weibliche Verbindungen verwenden und die Notwendigkeit von Schrauben überflüssig machen. LamiCan ist eine laminierte InstaFast-Stahlschale mit direkt auf die Stahlwandpaneele aufgebrachten Kunststofflaminaten, Holzfurnieren oder Metallhäuten, zwischen denen Splines oder Edelstahlstreifen installiert sind, um das Aussehen von hängenden Paneelen zu erzeugen.“

Mit der Ankunft des neuen Jahrtausends kam die enorme Expansion Kolumbiens, sowohl physisch als auch im Cyberspace. Bis 2001 startete das Unternehmen eine umfassende neue Internetpräsenz mit einer Funktion, die es Aufzugsbauern und Architekten ermöglichte, ihre Kabinen, Eingänge, Teile und Zubehör online zu entwerfen und zu bestellen sowie hochauflösende 3D-Renderings anzufordern, um ihre Aufträge zu verkaufen. "Punkt. . . Entwurf. . . Click“ lesen Sie die Anzeigen und das Cover eines CD-ROM-Tutorials, das an Kunden für dieses Programm verteilt wurde, das seitdem um Online-Preisangebote erweitert wurde.

Ende 2005 boomte das Geschäft. Columbia war in Doppelschichten gegangen, hatte aber genug Arbeit für vier. Blaiotta Jr. sagte damals:

„Die letzten Jahre waren wunderbar für unsere Branche und die nächsten Jahre sehen genauso positiv aus. Ich denke, es hat mit den niedrigen Zinsen, den allgemeinen Trends im Bauwesen heute sowie der Reifung der Architekturproduktbranche und den damit verbundenen Umbrüchen und Konsolidierungen zu tun. Die Umwelt treibt uns an, die Anforderungen unserer gegenwärtigen und potenziellen Kundenbasis zu erfüllen und zu übertreffen, und es ist zwingend erforderlich, dass wir der Zeit voraus bleiben. Unsere Optionen sind der Umzug in eine größere Fläche oder die Eröffnung eines zweiten Standorts, und wir entscheiden uns aus mehreren Gründen für letzteres, einschließlich eines besseren und schnelleren Service für die südliche Region.“

Damit einher ging die Ankündigung einer zweiten Produktionsstätte in Miami und die Bildung einer neuen Organisationsstruktur. Die Taxis wurden in Florida hergestellt und die Eingänge in New York, mit einem separaten, nahe gelegenen „Logistic Distribution Center“ in Port Chester, um den Zeitpunkt der Kundenlieferungen zu koordinieren. Bei der Ankündigung der neuen Struktur erklärte Blaiotta, Jr.:

„Wenn es für den Kunden bequem ist, können wir die Arbeit so lange wie nötig lagern. . . . Wenn die Arbeit schnell benötigt wird, recherchieren die Mitarbeiter des Zentrums die besten Spediteure und Tarife für die Sendung und es geht in 48 Stunden auf die Straße. oder weniger. Oder unsere Kunden können ihre eigenen Lkw schicken.“

„Zuerst machte ich mir Sorgen, wie das alles laufen würde“, sagte Blaiotta Sr. kurz nach der Eröffnung in Miami. „Aber es ist wunderbar zu sehen, wie schnell diese zweite Einrichtung online gegangen ist. Es hat mehr als 30 Jahre gedauert, bis dieses Unternehmen ein bestimmtes Niveau erreicht hat, und jetzt hat es sich in kürzester Zeit zweimal verdoppelt.“ Und praktisch während er dies sagte, war eine weitere geografische Expansion und die Akquisition neuer Produktlinien in Sicht.

Ende 2007 kündigte Columbia seine nächste Erweiterung an, diesmal laut Blaiotta, Jr., um „das Kernland besser zu bedienen“. Diese Akquisition in Winfield, Kansas, ging jedoch weit über die bloße Erweiterung von Platz hinaus: Sie führte zur Übernahme mehrerer neuer Linien, die in der Anlage hergestellt wurden, darunter MAC®-Geräte (Moline Accessories Co.), Harmonic Operators mit Gleis und Aufhängungsoptionen und Linearantriebe/Optionen, bekannt als ALURE® (Automatic Linear Use Residential Elevator), die Columbia direkt in die schnell wachsenden Märkte für Wohnimmobilien und begrenzte Nutzung/begrenzten Zugang brachten. Das Hinzufügen dieses Werks und seiner Kapazitäten war das Ergebnis des Kaufs von Elevator Solutions International, Inc., an dessen Standort zuvor unter mehreren Bannern Geschäfte betrieben wurden, darunter Western Manufacturing, Montgomery Elevator, KONE und Wittur. Ebenfalls im Jahr 2007 wurde Columbia ein US-Lizenznehmer des großen in Spanien ansässigen Unternehmens Fermator, was es Columbia ermöglichte, seine Antriebe für häusliche Installationen und seine robusteren Robusta®-Antriebe für kommerzielle Anwendungen zu verkaufen.

Im Jahr 2009 tauchte Columbia mit der Einführung von XChangaCab® in den Modernisierungsmarkt ein. Blaiotta, Jr. erklärte, „unsere Möglichkeit, unseren Kunden eine schnelle, einfache und wirtschaftliche Möglichkeit für Gebäudeeigentümer und -verwalter zu bieten, ihre Immobilien zu vergrößern“. Ästhetik, Marktwert und Fähigkeit, Mieter zu gewinnen und zu halten.“

Zwei Jahre später brachte Columbia eine weitere Innovation auf den Markt: einen verstellbaren, „schwebenden“ Kabinenboden, der eine Anpassung vor Ort bei der Installation und anschließenden Installation der Wandpaneele ermöglicht. Dies ist laut Blaiotta Jr. sicherer, „weil es viel einfacher ist, alle Komponenten zu quadrieren und zu befestigen und dann die Decke in Einzelteilen zu installieren, anstatt als eine schwer zu handhabende Einheit.“ Im Zeitraum 2009-2011 kam es jedoch auch zu den wohl dramatischsten Veränderungen in der Geschichte Columbias: der Erwerb, der Umzug und die umfassende Erweiterung der Unternehmenszentrale.

In den letzten Jahren hatte das Dorf Port Chester einen massiven Prozess der Stadterneuerung in der Innenstadt durchgemacht, was Columbia bewusst machte, dass sein Grundstück wahrscheinlich ein Ziel für bedeutende Domain-Räumung. Columbia fand einen Käufer, dessen Geschäft mit dem geplanten Innenstadtplan besser harmonieren würde, machte sich daran, einen neuen Standort zu erkunden und landete auf einem 170,000 Quadratfuß großen Grundstück. Eigentum in Bridgeport, Connecticut. Columbia begann 2009 mit der Belegung der neuen Räumlichkeiten, wobei noch wichtige Umweltprobleme behoben und getestet werden müssen. Es dauerte fast zwei Jahre, bis diese gelöst waren, wobei die Forderungen der Environmental Protection Agency auf Bundesebene und die Anforderungen des Umweltschutzministeriums von Connecticut auf Landesebene in Einklang gebracht wurden.

Im September 2011 konnte Columbia das Grundstück schließen und den Betrieb mit voller Kapazität aufnehmen, einschließlich Fertigung, Lackierung, logistische Bereitstellung und Versand zu den Baustellen nach Bedarf. Dieser Meilenstein wurde Anfang Oktober mit einer großen Eröffnungszeremonie gefeiert, bei der Blaiotta Sr. erklärte, dass das Unternehmen zahlreiche Standorte für eine Verlagerung geprüft habe, sich aber entschieden habe, im Nordosten zu bleiben, um seinen jahrzehntelangen Wurzeln treu zu bleiben. Weiter bemerkte er:

„Die Mehrheit der über 300 Millionen Menschen in diesem Land lebt im Umkreis von 800 Meilen von einer unserer drei Einrichtungen, der Großteil von ihnen innerhalb von 250 Meilen von unserer neuen Anlage in Bridgeport. Wir wollen dort sein, wo die Aktion ist, und die Aktion ist dort, wo die Menschen sind. Der Nordosten ist der Ort, an dem wir sein müssen, und wir sind hier, größer und besser denn je.“

Im Februar 2015 verlegte und erweiterte das Unternehmen seine Vertriebs- und Ingenieurbüros an einen neuen Standort in Miami Lakes, Florida, um einen „technisierten“ Betrieb zu schaffen, der seine Produktionsstandorte unterstützen und das Kundenerlebnis erheblich verbessern soll (EW, April 2015). .

In den letzten Jahren hat Columbia kontinuierlich neue Produkte und Verfahren auf den Markt gebracht: Beispiele sind die Entwicklung von InWall-Wohninstallationen, die durch die Platzierung von Taschentüren in den Wänden (statt im Schacht) erheblich Platz sparen, und die LIFEGUARD®-Lichtvorhanglösungen für unabhängige Auftragnehmer und OEMs. Zur Abstimmung mit dem 50-jährigen Jubiläum von Columbia kündigt das Unternehmen derzeit die Einführung eines neuen Ansatzes für schnelle Lieferungen an. Blaiotta jr. erklärte:

„Es heißt InstaCab, ein Service, der vorrätige Fahrerhäuser für eine stark beschleunigte Lieferung zur Verfügung stellt. Wir haben vor rund einem Jahr mit der Erprobung dieses Konzepts begonnen und bringen es aufgrund der Ergebnisse nun auf den Markt. Wir haben dies entwickelt, um dem heutigen komprimierten, hart umkämpften Bauumfeld gerecht zu werden, in dem Zeit ein so kritischer Faktor ist und unsere Kunden einem ständig wachsenden Druck ausgesetzt sind.“

InstaCab-Produkte sind Personenkraftwagen mit Stahlschalen, die für verschiedene Standardkapazitäten wie 2500, 3000, 3500 und 4000 lb. mit Türen entsprechender Größe vorgefertigt werden. Sie werden schnell geliefert, um sofort installiert und funktionsfähig zu sein, jedoch ohne fertige Innenausstattung. Mit der vorherigen Installation des QuikEnt-Eingangs von Columbia können Kunden den Wagen während der Fertigstellung des Gebäudes „sofort“ installieren und vorübergehend als Bauaufzug oder Lastenaufzug verwenden, ohne sich Sorgen um eine Beschädigung der Paneele machen zu müssen. Das Produkt wird komplett mit Beleuchtung, Lüftern und allen erforderlichen Komponenten geliefert, damit das Auto die Inspektion besteht und ein Nutzungszertifikat ausgestellt werden kann, ohne auf ein ästhetisch fertiges Interieur warten zu müssen.

„Es ist im Wesentlichen ein zweistufiger Prozess, bei dem InstaCab und XchangaCab verwendet werden“, so Blaiotta, Jr.:

„Auf Bestellung schicken wir den Rohbau sofort los, um unseren Kunden ‚aus Schwierigkeiten‘ zu befreien, und versenden später, wenn der Architekt die ästhetischen Entscheidungen getroffen hat, das spezifizierte XchangaCab-Interieur, um es abzurunden und ‚hübsch‘ zu machen. Das Erstpaket wird in zwei Kisten versandt: eine mit nicht handlichen Komponenten wie Wänden und Decken und die andere mit der Fahrzeugfront, die entweder links- oder rechtshändig (je nach Kundenwunsch) ist, zusammen mit der gewünschten Kapazität. Wir tun dies, indem wir alle Basiswandpaneele in Standardgrößen und -konfigurationen vorfertigen und verschiedene Füllstücke verwenden, um die angegebenen Kapazitäten aufzunehmen. Dies ermöglicht es unseren Kunden, ihre Taxis in wenigen Wochen zu erhalten, anstatt sich mit den üblichen 10-12-wöchigen Vorlaufzeiten zu befassen, die auf dem heutigen stark nachgefragten Markt üblich sind. Sobald das Gebäude für die Fertigstellung des Fahrerhauses fertig ist, kann die XChangaCab-Interieurästhetik in der Regel in ein oder zwei Tagen installiert werden.“

Heutzutage teilt Blaiotta Sr. sein Wissen über die Aufzugsbranche, das er sich in den letzten 50 Jahren angeeignet hat, über einen umfassenden Blog namens „Lou's Lessons“ (www.ColumbiaElevator.com/Blog), mit mehr als 60 aktuell eingestellten Beiträgen und regelmäßig zweiwöchentlich neuen Themen, Tipps und Bildern. Sie bietet Branchenveteranen, Berufseinsteigern und Studenten die Möglichkeit, Fragen zu stellen und sich ausführlich zu nahezu allen Themen rund um den Aufzug zu informieren.

Als er gebeten wird, die letzten fünf Jahrzehnte zu bewerten, lehnt sich Blaiotta Sr. in seinem Stuhl zurück, gibt der Frage einen Moment des Nachdenkens und teilt mit einem Hauch von Entschlossenheit und paternalistischem Stolz mit: „Columbias Geschichte war von Anfang an eine Philosophie des leidenschaftlichen Engagements für Exzellenz und der Nutzung von Revolution, um Evolution zu schaffen – eine Philosophie, die wir für viele weitere Jahre fortführen wollen.“