Cómo formar un segundo al mando sólido para su negocio de ascensores.

Los sistemas necesarios para desarrollar el liderazgo dentro de su empresa.

Por Sean Madden

Todo propietario de una empresa de ascensores acaba convirtiéndose en un cuello de botella.

Todas las preguntas, decisiones, problemas de los clientes y de los empleados pasan por ellos. El negocio sigue creciendo, pero la capacidad de liderazgo se estanca. Y en poco tiempo, el dueño se convierte en la persona que da respuestas a todo.

Yo mismo he estado allí.

A medida que mi empresa crecía, me veía involucrada en cada decisión. Si alguien tenía una pregunta, me llamaba. Si había un problema, yo lo solucionaba. Y si había que tomar una decisión, recaía sobre mis hombros la responsabilidad de hacerlo.

Al principio me encantó porque me daba esa rápida dosis de dopamina que me hacía sentir útil y que resolvía mis problemas empresariales con rapidez. El problema es que esto funciona durante un tiempo. Luego, un día te das cuenta de que has creado una empresa que no puede funcionar sin ti. Tu negocio llegará a un límite de crecimiento que no podrá superar sin una mejor estructura y mejores sistemas.

Por eso, recientemente organicé el taller "Desarrolla tu Segundo al Mando" en Elevator Strategic Hub. Quería compartir los sistemas que, en última instancia, me ayudaron a desarrollar el liderazgo dentro de mi empresa, a desentenderme del día a día y a crear un negocio que ya no dependiera de mí para la toma de decisiones. Mi empresa prosperó bajo mi dirección y liderazgo, pero sin el caos constante de tener que tomar todas las decisiones.

El cambio de liderazgo

Uno de los mayores errores que cometí fue identificar desde el principio a alguien que creía que podría convertirse en mi segundo al mando y delegarle inmediatamente todo. Yo estaba listo para tomar el relevo, pero rápidamente se vieron desbordados y ambos terminamos frustrados.

En retrospectiva, se trataba de un problema de sistemas disfrazado de problema de personal. Había expectativas poco claras, comunicación inconsistente y una estructura inexistente que respaldara su éxito en este puesto.

Al mismo tiempo, los dueños a menudo crean otro desafío sin darse cuenta. A lo largo de nuestras carreras, hemos sido recompensados ​​por tener respuestas. Por eso, intervenimos rápidamente cuando las cosas salen mal. Este hábito termina limitando el crecimiento personal y el de la empresa.

Si todas las decisiones pasan por el dueño, el negocio solo puede crecer al ritmo que lo permita la capacidad de este. Los miembros del equipo dejan de pensar de forma independiente porque saben que la respuesta, en última instancia, vendrá de la dirección.

Para superar ese límite, los líderes deben pasar de ser los principales solucionadores de problemas a convertirse en mentores, pensadores estratégicos y líderes visionarios. Ese cambio comienza con los sistemas.

Sistema 1: Evaluar a la persona adecuada

Nunca des por sentado que el mejor técnico, supervisor o empleado de alto rendimiento se convertirá automáticamente en el segundo al mando. Si bien la experiencia técnica es valiosa, el liderazgo operativo requiere un conjunto de habilidades diferente.

Cuando evalúo a un posible segundo al mando, hay cuatro aspectos innegociables que busco:

• Inteligencia Emocional
• con Humildad
• Honestidad
• Adaptabilidad

Estas características son fundamentales porque el segundo al mando es responsable de liderar personas, comunicarse eficazmente, resolver problemas y ayudar a guiar a la organización a través del cambio.

También he aprendido que el mejor segundo al mando no piensa exactamente como yo. De hecho, prefiero lo contrario. No se trata solo de alguien que diga "sí" a todo. Se necesita a alguien que cuestione tu forma de pensar, que ofrezca una perspectiva diferente y que se oponga cuando sea necesario. Esa dinámica genera decisiones más sólidas y, en definitiva, fortalece el negocio.

Sistema 2: Definir el rol y medir el éxito.

Una vez que hayas identificado a la persona adecuada, el siguiente paso es brindarle la mayor claridad posible. Nunca des por sentado que las personas ya saben cómo se ve el éxito en tu negocio.

Un buen segundo al mando debe tener entre tres y cinco responsabilidades claramente definidas. Y lo que es aún más importante, debe comprender con exactitud cómo se mide el éxito.

Recomiendo crear un sistema de rendición de cuentas basado en cuadros de mando en torno a un puñado de áreas empresariales críticas:

• Ingresos
• Rentabilidad y flujo de caja
• Personas
• Prioridades trimestrales
• Cadencia de reuniones

Esto no significa que tu segundo al mando realice personalmente todas las tareas relacionadas con estas áreas. Significa que es responsable de la visibilidad, la comunicación y la rendición de cuentas en torno a ellas.

Una de las razones por las que prefiero los cuadros de mando a los indicadores clave de rendimiento (KPI) tradicionales es que estos últimos suelen convertirse en métricas engañosas. Los empleados empiezan a verlas como una métrica que se usa en su contra. Pero un cuadro de mando tiene un propósito diferente.

Crea consenso sobre cómo se ve el éxito en conjunto, establece una responsabilidad compartida y ayuda a identificar problemas antes de que se conviertan en grandes dificultades. En lugar de preguntar quién tiene la culpa, se pregunta qué está fallando y cómo vamos a solucionarlo juntos.

Sistema 3: Crear una comunicación coherente

Incluso los mejores sistemas empresariales fallan sin comunicación. Por eso, las reuniones individuales, sencillas y frecuentes, son una de las responsabilidades más importantes entre el propietario y su segundo al mando.

Las reuniones semanales deberían celebrarse a la misma hora para crear un ritmo en el que tanto el director general como su mano derecha puedan conversar:

• Lo que funciona
• ¿Qué es lo que no funciona?
• ¿Qué tipo de apoyo se necesita?
• ¿Qué decisiones deben tomarse?
• ¿Qué desafíos podrían presentarse en los próximos 30 a 60 días?

El mayor cambio para muchos propietarios se produce durante estas conversaciones. Cuando se presenta un problema, nuestro instinto suele ser dar la respuesta de inmediato. En cambio, les propongo que pregunten: "¿Qué creen que deberíamos hacer?".

Esa simple pregunta desarrolla la capacidad de tomar decisiones con el tiempo. Eventualmente, tu segundo al mando deja de traer solo problemas a la reunión y comienza a proponer soluciones de forma proactiva. Y esas soluciones aportarán ventajas a la empresa.

¿Qué cambia cuando estos sistemas están en funcionamiento?

Cuando se implementan los sistemas adecuados, los propietarios comienzan a recuperar su tiempo y atención. En lugar de dedicar el día a reaccionar, pueden concentrarse en la planificación estratégica, el desarrollo empresarial, el crecimiento del liderazgo y las oportunidades futuras.

La empresa también se beneficia, ya que mejora la rendición de cuentas, la comunicación se vuelve más clara y la toma de decisiones se acelera, lo que permite ampliar la capacidad de liderazgo.

Recuerdo una época en mi empresa en la que los ingresos crecían, pero la rentabilidad disminuía. En lugar de generarme otro problema, mi segundo al mando me ofreció una solución. Tras evaluar nuestra cartera de clientes, nos recomendó prescindir de varios clientes que consumían una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos.

En definitiva, logramos reducir los ingresos en casi un 25%, mejorar la rentabilidad y darle al equipo más margen de maniobra.

Eso es lo que sucede cuando se forman líderes. Un segundo al mando sólido ayuda a crear un negocio que puede operar sin depender del propietario para cada decisión.

Qué debes implementar esta semana

Es importante empezar poco a poco al implementar cambios. Aquí tienes tres acciones que puedes emprender de inmediato:

1. Identifique o evalúe a su actual candidato para el puesto de segundo al mando.
2. Defina entre tres y cinco responsabilidades clave y métricas de éxito para el puesto.
3. Programa una reunión individual semanal recurrente.

Un segundo al mando sólido se desarrolla a través de la confianza, la estructura, la responsabilidad y la comunicación constante. Cuando estos sistemas están implementados, los propietarios obtienen la libertad de pensar de forma más estratégica, hacer crecer sus negocios y construir empresas de ascensores que no dependan de ellos para cada decisión.

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