维图尔意大利科洛尔诺工厂与博洛尼亚精益改善研究所合作，实施了一项“企业内部培训”项目，旨在规范和验证装配线操作员的培训。该项目为每个工位制定了书面操作规程，建立了一个模拟真实环境的培训室，并配备了客观的评估体系，同时还认证了两名内部培训师。通过将任务分解为基本步骤、测试操作流程并教授精益改善方法，维图尔改进了流程，提升了培训技能，减少了主管的指导工作，并使员工能够在多个工位上胜任工作。管理层认为，这项举措是实现更安全的工作环境、更稳定的产品质量和可扩展的知识转移的途径，并以达摩不倒翁象征着持续的变革。
新的装配线培训室和项目在威特意大利卡洛诺揭幕。
卡罗·法拉利
威特 意大利 Colorno 与意大利博洛尼亚 Kaizen Institute 合作启动了一个项目，旨在更好地进行结构化和更有效的装配线操作员培训。 该项目是一个行业内的培训车间，这是二战期间诞生于美国的一种方法，旨在通过在生产线上增加新人来提高公司的产量。 目的是在尽可能短的时间内训练他们做他们以前从未做过的事情。
我们项目的重点是为威特意大利装配线的所有新操作员制定标准的初始培训计划。 该计划包括安全等一般主题，还包括与培训师的实践课程，以阐明流程并让参与者练习所需的操作。 该项目的一部分还包括对前两名威特培训师进行关于 Kaizen 理念的培训——如何分解每个工作步骤、如何创建标准以及如何教授它。 该项目的另一部分是建立一个客观的系统来评估每个培训课程的有效性。 威特启动这个项目是因为它需要关注质量的新员工，此外，还需要经过培训并了解安全规则和程序。
该项目由 Wittur 全球工业工程总监 Hervé Guesquières 赞助，由 Wittur SpA 流程工业化和精益经理 Laura Montanari 和 Wittur SpA 生产经理 Paolo Staibano 领导。
正如 Montanari 和 Staibano 在他们的演讲中解释的那样，新培训有效性的关键在于为装配线上的每个位置创建文件化标准程序的初步工作。 每个步骤以及正确的操作顺序在被正式化为程序之前都经过了测试和验证。 这被证明是一项艰巨的挑战：Augusta Evo 落地门装配线的操作分为两条装配线的 104 项基本活动，在 Giancarlo 的指导和监督下对 38 项进行了完整的描述、测试、挑战和验证来自改善研究所的 Gavioli 和 Marco Vicentini。
此外，威特 Colorno 还新建了一个培训室。 在这个区域，所有工作场所的装配线都可以模拟真实的工作条件和完全的安全。 新创建的培训室也是培训期间保存、使用、挑战和改进完整文档的地方。
在项目第一部分结束时，威特科洛诺的两名员工 Lorenzo Biancaniello 和 Matteo Artoni 获得了培训师资格证书。 他们现在有资格对 Augusta Evo 和标准机械装置和操作员装配线的操作员进行初步培训。
Montanari 指出，该项目的大部分重点是新培训师。 她解释说：
“他们需要换一种思路，转变思维方式，并制定清晰的标准，以便Wittur的每个人都能以最优化的方式开展工作。起步阶段是最艰难的，因为我们必须说服公司所有其他部门相信这个项目的实用性，并且在某些情况下，还要克服一些质疑。”
Staibano 强调了这种方法的优势。 他说：
“准备培训室的工作量很大。此外，我们的培训师需要深入了解每个生产步骤，不仅要明白如何操作，还要明白背后的原因。事实证明，这确实是一项优势：我们改进了很多流程，培训技能也得到了极大的提升。有时，为了确保项目顺利进行，我们不得不调整工作重点。但最终，首批培训的成果让同事们确信我们走对了路。正如一位生产主管告诉我的那样，他从培训工作中解放出来，而他平时在这方面的时间非常有限。他从一开始就拥有了熟练的生产线员工，无需过多指导和监督。”
新教练比安卡尼洛和阿尔托尼表示满意。 他们来自装配线，员工几乎没有受过什么培训，他们说他们现在觉得自己已经做好了组织、理解和完成各种任务的专业准备。 阿托尼 说：
“起初，我们的同事们非常怀疑。有些人甚至嘲笑我们，称我们为‘教授’。后来，当他们看到最初的成果时，他们就明白了我们工作的价值。现在，他们非常乐意与我们合作。他们告诉我，他们以前只能在生产线上的特定工位工作，而我们这些新培训的同事从一开始就能在更多的工位上操作。”
Biancaniello 和 Artoni 说，在一个具体案例中，他们的第一批学员之一已经在生产线上工作了几个星期，当时他们与他一起就新程序进行了培训。 培训结束后，他告诉培训师，结构化培训非常有帮助，因为他意识到了每一个操作的意义，并且能够在线上表现得更好。
意大利维图尔人力资源主管詹卢卡·桑杰尔马诺指出，通过这个项目，“我们将生产能力从生产线上的员工转移到培训中心，以便传播最佳实践，并为人们提供正确的信息，从而更好地完成工作。”
Wittur及匈牙利集群运营经理阿尔贝托·卡里尼表示，他对此次活动非常满意。卡里尼称这是朝着实现更稳定的产品质量和更安全的工作环境迈出的重要一步。他特别赞赏该项目能够为每位员工提供灵活且与其个人能力相匹配的培训。他指出，该系统允许员工在不同的生产线上轮岗工作。
在揭幕仪式结束时，蒙塔纳里收到了一个特殊的象征物：达摩木偶，在日本文化中，它是变革过程开始时的好运的护身符。 这个木偶最初是失明的，因此它的眼睛是白色的。 在改变过程开始并建立后，主要参与者可以吸引其中一名学生。 木偶会不断地用一只眼睛看着项目的延续，这将是一个明显的迹象，表明需要进一步的工作。 只有成功完成项目目标，项目负责人才能吸引第二个学生并完成木偶。 这意味着将培训扩展到其他生产线，培训更多的培训师，对生产线员工进行更多的培训。 我们期待这一刻！
“投资于人是公司能做的最佳投资，因为人是持续改进的引擎，”凯泽研究所表示。“只有投资于人，才能不断进步，才能每天践行改善（Kaizen）理念。”
什么是改善？
根据改善（Kaizen）理念，系统、程序和人员的改进是一个持续不断的过程。改善起源于日本，是一种商业方法。这个词在英语中意为“为了更好的改变”。该理念要求制造和服务型组织中各个层级的员工共同营造一种持续改进和优化的文化。——普渡大学
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