ما وراء أساسيات

لماذا تعتبر الإستراتيجية ضرورية في صناعة المصاعد في أمريكا الشمالية.

بقلم أوزموند كوكسال

اليوم، أضيف يقينًا ثالثًا إلى الحياة: الضرائب والموت والاستراتيجية. في اللحظة التي تقرر فيها بدء عمل تجاري في صناعة المصاعد في أمريكا الشمالية (NAEI)، فأنت بالفعل تضع استراتيجيتك المؤسسية. بمجرد بدء العمليات، تصبح استراتيجياتك التجارية والوظيفية في مكانها الصحيح. سواء كنت تعمل على تشكيلها بنشاط أو تتفاعل مع الظروف، فإن استراتيجياتك تتشكل. كل منظمة لديها مبادرات استراتيجية - قد لا يدرك البعض حتى أن لديهم استراتيجية، في حين قد يكون البعض الآخر قد طور بشكل طبيعي نهجًا فعالًا بمرور الوقت.

في رأيي، فإن المنظمات الأكثر نجاحاً هي تلك التي تخصص قدراً مثالياً من الوقت والموارد لصياغة وتنفيذ خطط عمل مدروسة جيداً. وبصرف النظر عن الظروف، فمن الأهمية بمكان أن ننظر إلى المفاهيم الاستراتيجية باعتبارها موارد قيمة، بنفس أهمية المعدات الأساسية مثل الشاحنات أو الآلات ذات التحكم الرقمي. ومن المؤسف أن هذه المفاهيم غالباً ما يتم التقليل من قيمتها في NAEI. ومع ذلك، عند استخدامها بشكل فعال، يمكن أن تعزز قيمة المنظمة بشكل كبير.

ما هي الاستراتيجية التي لا تعتبر

قبل أن نتمكن من فهم مفهوم الاستراتيجية، نحتاج إلى معرفة ما لا تعنيه. الاستراتيجية ليست كلمة طنانة أو شيئًا يجب استخدامه للظهور بمظهر جيد. أود أن أزعم أن كلمة "استراتيجية" هي الكلمة الثانية التي يتم استخدامها بشكل خاطئ بعد كلمة "كم".

الإستراتيجية ليست مبادرة تسويقية

منذ تأسيس Strategy Room Consulting (SRC)، افترض بعض الأشخاص أنني قمت بتأسيس وكالة تسويق. ورغم أن التسويق يشكل عنصرًا أساسيًا في المفاهيم الاستراتيجية، إلا أنه مجرد جزء واحد من النطاق الأوسع للاستراتيجية.

الاستراتيجية ليست علامة تجارية

لا يوجد شيء أكثر ضررًا من إرسال فريق مبيعات للتواصل مع العملاء دون وجود فريق عمليات قوي يدعمهم. بغض النظر عن مقدار ما تستثمره الشركة في التسويق والمبيعات، إذا لم تكن المنظمة مجهزة لدعم هذه الجهود على المستوى التشغيلي، فهي لا تعمل بشكل استراتيجي.

الاستراتيجية ليست خطة

على الرغم من أن الاستراتيجية تشتمل على عنصر رئيسي لعملية التخطيط، إلا أنها ليست مجرد خطة أو عملية تخطيط كاملة. إنها مفهوم أوسع بكثير يشمل عناصر حاسمة أخرى. 

الإستراتيجية ليست مجرد أداة عسكرية

إن مفاهيم الاستراتيجية لا تقتصر على المجال العسكري، لأنها تنطبق على نطاق واسع على أي منظمة أو فرد يسعى إلى تحقيق أهداف محددة في بيئة معقدة. ففي عالم الأعمال، على سبيل المثال، يساعد التفكير الاستراتيجي الشركات على تخصيص الموارد وتوقع التحديات ووضع نفسها في وضع تنافسي. 

الإستراتيجية لا تعني فقط الميزة التنافسية

إن استراتيجيات "التعاون التنافسي" تشكل مثالاً بارزاً، حيث يمكن للشركات المتنافسة أن تتعاون في بيئات معينة لتحقيق المنفعة المتبادلة. وتتضمن الاستراتيجية اتخاذ قرارات حول الابتكار وقيمة العملاء والكفاءة التشغيلية والبنية التنظيمية، والتي قد تتوافق في بعض الأحيان مع قرارات المنافسين. ويؤكد هذا النهج على أن الاستراتيجية لا تتعلق فقط بالتفوق على الآخرين، بل تتعلق أيضاً بإيجاد فرص للتعاون عندما تخدم أهدافاً تجارية أوسع نطاقاً.

الإستراتيجية ليست مجرد رؤية ورسالة

تكتب العديد من المنظمات بيانات رؤيتها ورسالتها ثم تنسى هذه البيانات. تتعلق الرؤية بالحالة المستقبلية المرغوبة ـ ما تريد أن تسعى إلى تحقيقه على المدى البعيد. أما الاستراتيجية فهي الطريقة التي تنوي بها تحقيق هذه الرؤية. إنها خريطة الطريق أو "الكيفية" لتحقيق "ماذا" في الرؤية.

الاستراتيجية لا تقتصر على عمليات الدمج والاستحواذ

تمتد مفاهيم الاستراتيجية إلى ما هو أبعد من عمليات الدمج والاستحواذ. ففي حين قد تكون عمليات الدمج والاستحواذ أداة واحدة ضمن استراتيجية أوسع نطاقاً، فإن الاستراتيجية ككل تشمل الرؤية طويلة الأجل، والموقف التنافسي، وتخصيص الموارد، والاتجاه العام للشركة. وتتمثل الاستراتيجية في التكيف وتشكيل المستقبل، في حين أن عمليات الدمج والاستحواذ ليست سوى تكتيك محتمل لتحقيق الأهداف الاستراتيجية.

الاستراتيجية لا تتعلق بالتفاعل

ورغم أن الاستراتيجية قد تأخذ في الاعتبار احتمالات الطوارئ، فإنها بطبيعتها استباقية. فهي تتعلق باتخاذ خيارات مستنيرة والسيطرة على الاتجاه بدلاً من مجرد الاستجابة للقوى أو المواقف الخارجية.

الإستراتيجية ليست قرارًا لمرة واحدة

إن الأمر ليس شيئًا تقرره مرة واحدة ولا تعيد النظر فيه أبدًا. تتطور الإستراتيجية الجيدة مع البيئة والظروف المتغيرة. إنها قابلة للتكيف والمرونة بمرور الوقت. على سبيل المثال، بدأت شركة سامسونج التي نعرفها جميعًا كعملاق التكنولوجيا اليوم كمتجر بقالة صغير. 

الاستراتيجية ليست هدفا

الهدف هو نتيجة أو هدف محدد يجب تحقيقه. الإستراتيجية هي الوسيلة أو الطريقة لتحقيق هذه الأهداف. قد يكون الهدف زيادة حصة السوق بنسبة 10%، في حين تحدد الإستراتيجية كيفية تحقيق ذلك (على سبيل المثال، من خلال الابتكار أو الاستحواذ أو الاحتفاظ بالعملاء).

إذن ما هي الإستراتيجية؟

أعرف الاستراتيجية على أنها سلسلة من الإجراءات الداخلية التي يمكن التحكم فيها والتي تقوم بها الشركة لخلق القيمة لكل من عملائها ونفسها. يمكن أن تحدث هذه الإجراءات عبر أقسام مختلفة، مثل المبيعات وإدارة المشاريع والعمليات وغيرها الكثير. النقطة الأساسية هي أن كل إجراء يجب أن يتماشى مع الأهداف العامة للمنظمة ويساهم فيها، مما يضمن التماسك والوحدة في تنفيذها.

كيف يتم استخدام الاستراتيجية في NAEI اليوم؟

إن العمل في هذه الصناعة يشكل تحدياً كبيراً. فكل منظمة، بغض النظر عن استراتيجياتها التجارية المحددة، تشترك في أنشطة أساسية يمكن تطبيقها على نطاق عالمي ــ وأبرزها السلامة والخدمة المستمرة. ونتيجة لهذا فإن العقلية السائدة هي "إنجاز المهمة بأمان والانتقال إلى المهمة التالية". وعلى النقيض من العديد من الصناعات الأخرى التي درستها، تتمتع NAEI بولاء قوي من جانب العملاء. وهذا يعني أن نهج "إنجاز المهمة بأمان" لا يفي فقط بمتطلب تشغيلي حاسم، بل يعمل أيضاً كأداة مبيعات فعّالة لتأمين الطلبات المستقبلية. ولأن هذا التكتيك التشغيلي يمكن استخدامه كأداة مبيعات، فقد أصبحت الشركات في NAEI مرتاحة ولا ترى أي حاجة إلى تجاوز حدود ابتكار أساليب أخرى للحصول على مزايا تنافسية. "الأسلوب القديم" يعمل؛ فلماذا نغيره؟ ورغم أن هذه الطريقة فعّالة بلا شك، إلا أنها استراتيجية ناشئة. وبصرف النظر عن كيفية ظهورها، فلا يزال يتعين عليها أن تخضع لمراجعة داخلية لكل منظمة. فما ينجح اليوم قد لا ينجح بالضرورة في المستقبل. 

KONE كمثال على جوهرة التاج

ربما يكون من المفيد دراسة مثال بارز من داخل الصناعة. خلال 13 عامًا من العمل في الصناعة، كنت معجبًا باستمرار بالنهج الاستراتيجي لشركة KONE وكيفية توافقه داخليًا وخارجيًا. بينما أكتب هذا المقال، تمتلك KONE صفحة ويب مخصصة لاستراتيجيتها، حيث تنقل بوضوح هدفها والدافع وراء ظهور كل عضو في فريق KONE في العمل، حتى في صباح يوم الاثنين البارد المظلم.

هدف شركة KONE: "نحن نعمل على تشكيل مستقبل المدن". 

إن أحد العناصر الأساسية لهدف شركة كوني يكمن في تركيزها على المستقبل. وترتكب العديد من الشركات خطأً استراتيجياً شائعاً يتمثل في التركيز على احتياجات اليوم فقط والاستجابة للمطالب الفورية. ومع ذلك، تتطلب المبادرات الاستراتيجية الحقيقية الوقت والاستبصار. ولابد من صياغتها بحيث لا تعالج احتياجات ورغبات الحاضر، بل احتياجات ورغبات المستقبل.

رؤية شركة KONE: "خلق أفضل تجربة لتدفق الأشخاص".

يؤكد بيان الرؤية هذا على أن "أفضل" تجربة لتدفق الأشخاص ليست ثابتة. إن ما يشكل أفضل تدفق للأشخاص اليوم يختلف بشكل كبير عن أساليب التنقل قبل قرن من الزمان، وسوف يتطور بشكل أكبر على مدار السنوات الخمسين القادمة. تعبر شركة KONE عن التزامها بالتكيف ووضع نفسها كقائدة في تشكيل مستقبل تجارب تدفق الأشخاص، أياً كان ما قد يستلزمه ذلك. وهذا يتناسب تمامًا مع التعريف الدقيق لبيان الرؤية؛ إنه طموح لا ينتهي ولا يتحقق أبدًا تسعى إليه الشركة. 

مهمة شركة كوني: "تحسين تدفق الحياة الحضرية". 

مثل بيان المهمة المصمم جيدًا، تحدد شركة KONE بوضوح كيف تتوافق أفعالها اليومية وتكتيكاتها ومشاريعها ومنتجاتها وخدماتها بشكل متماسك مع هدفها العام. من موظفي الصرف الصحي إلى المساهمين، يفهم الجميع في KONE ما تفعله الشركة على أساس يومي، مما يضمن الوحدة والتماسك على جميع المستويات.

الجانب السلبي للاستراتيجية

تتجنب العديد من المنظمات التخطيط الاستراتيجي لأنه يتطلب الوقت والمال والموارد المحدودة بالفعل. لم يبذل مستشارو الاستراتيجية الكثير لتخفيف مخاوف رواد الأعمال والمديرين التنفيذيين داخل الشركات العاملة. يمكن أن يكلف تطوير الاستراتيجية التقليدية عشرات الآلاف من الدولارات، ويستهلك الموارد من خلال اجتماعات لا حصر لها، والأهم من ذلك، إهدار الوقت. غالبًا ما تشرك الشركات عددًا كبيرًا جدًا من الفرق، بينما في الواقع، هناك عدد قليل مختار فقط يحتاج إلى أن يكون جزءًا من عملية إنشاء الاستراتيجية. ومع ذلك، ابتكرت SRC حلولاً مبتكرة لهذا التحدي، بهدف تقديم استراتيجيات سريعة وبأسعار معقولة للشركات في صناعة المصاعد في أمريكا الشمالية.

يتميز عن الباقي

إذا كنت تقرأ هذا، فهذا يعني أن مؤسستك لا تزال مزدهرة وتفعل شيئًا صحيحًا بوضوح. في NAEI، لا تخضع العديد من الشركات لضغوط فورية لتبني مناهج استراتيجية للغاية. تتكون الصناعة من أسواق متخصصة حيث يمكن للشركات أن تظل ذات صلة دون تخطيط استراتيجي مكثف. وهذا يمثل فرصة عظيمة للشركات للبدء تدريجيًا في استكشاف المفاهيم الاستراتيجية. يجب على الشركات التي تتمتع بوضع مستقر أن تبدأ في النظر في استراتيجيات التقييم الخاصة بها، حيث أن كل رائد أعمال هو في الأساس مستثمر في أعماله. بالنسبة للشركات التي تركز على النمو السريع في الأمد القريب، فإن التفكير الاستراتيجي أكثر أهمية من أي وقت مضى. في النهاية، حتى تلك التي لا تركز حاليًا على النمو ستحتاج إلى التخطيط للخروج. في صناعة مثل صناعتنا، يمكن أن يؤدي استخدام الأدوات الاستراتيجية إلى خلق ميزة تنافسية، خاصة عندما لا تقوم العديد من المؤسسات بذلك بنشاط.