المالك يهتم بالفريق

أفضل الطرق لتحفيز النجاح

في المقال السابق في ELEVATOR WORLD UKلقد قدمنا ​​في المخطط التفصيلي نموذجًا للأعمال حيث:

• المالك يهتم بالفريق.
• الفريق يهتم بالعملاء. 
• يهتم العملاء بالعمل من خلال الطلبات المتكررة والإحالات.
• يكافئ العملاء الشركة بالأرباح والنجاح.

في هذه المقالة، سنبحث بشكل أعمق في كيفية اهتمام المالك بالفريق.

كما تعلمون من مقالات سابقة، أحد مفكري الإدارة المفضلين لديّ هو رجل يُدعى ديمينغ. في كتابه، الاقتصاد الجديد يُقدّم رسمًا بيانيًا (صفحة ١٢٢) يُظهر ما يُسمّيه "قوى التدمير". هذه القوى تسلب الناس الإبداع والابتكار.  

ويزعم أن الناس يولدون بدافع داخلي، وتقدير للذات، وكرامة، وفضول، وفرح فطري في التعلم، وأن هذه القوى الإيجابية تتآكل تدريجيا وتنهار على مدار العمر بسبب الأنظمة التي أنشأناها في المدرسة وفي العمل.  

وتشمل هذه القوى المدمرة ما يلي:

• السعي وراء "النجوم الذهبية" في البداية في المدرسة ولكن أيضًا في العمل
• أنظمة الجدارة
• المنافسة بين الناس والجماعات والأقسام
• أجر حافز
• إملاء الأهداف "من الأعلى" دون وجود وسيلة لتحقيقها

النتيجة هي أننا نلعب من أجل "الفوز"؛ نلعب من أجل أن نكون "الشخص" الذي يحصل على "الجائزة"، وكل ذلك على حساب الإبداع والعمل الجماعي وفكرة العمل الجماعي معًا لإيجاد طرق للقيام بعمل أفضل.  

هناك طريقة أفضل، طريقة نطلق فيها العنان لقوة شعبنا.

دور الدوافع الجوهرية والخارجية 

يتضمن الدافع الداخلي القيام بمهمة ما لأنها مجزية لك شخصيًا. 

الدافع الخارجي هو إنجاز مهمة أو إظهار سلوك ما لأسباب خارجية، مثل تلقي مكافأة أو تجنب عقاب. ينبع الدافع الخارجي من خارج الفرد، بينما ينبع الدافع الداخلي من الداخل. لتطوير فريقك، علينا إطلاق هذه القوى.

يرتبط بهذا عمل رجل يُدعى دوغلاس ماكجريجور، الذي طور في منتصف القرن الماضي نظريته "X" ونظرية "Y" في التعامل مع الناس.

تدور نظرية X حول "التحكم" وتستند إلى الافتراضات القائلة بأن معظم الناس:

• لديهم كراهية متأصلة للعمل وسيتجنبونه إذا كان ذلك ممكنا.
• لديك طموح قليل جدًا، وتتجنب المسؤولية وتريد أن يتم توجيهك.
• يجب أن يتم إكراههم ومراقبتهم وتوجيههم وتهديدهم من أجل القيام بالأنشطة التي تدفع الشركة نحو أهدافها.

في المقابل، تُركّز نظرية Y على محاولة مواءمة أهداف الشركة والفرد مع "هدف ذي قيمة"، وتستند إلى مجموعة من الافتراضات الإيجابية. جوهرها أن معظم الناس: 

• انظر إلى الجهد البدني والعقلي في العمل باعتباره أمرًا طبيعيًا مثل اللعب أو الراحة.
• انظر إلى العمل باعتباره مصدرًا محتملًا للرضا.
• وبما أنهم ملتزمون بقضية تساعد الآخرين بالفعل، فإنهم سيبذلون قصارى جهدهم.
• إذا توفرت البيئة المناسبة فلن يقبل المسؤولية فحسب، بل سيسعى إليها. 

يتبنى العديد من القادة والمديرين نهج "الترغيب والترهيب": افعل ما أقوله وستحصل على التربيتة، وإن لم تفعل، فستُعاقب. ومع ذلك، فإن اتباع هذا النهج ينقل الهدف من الرغبة الداخلية الفطرية في "العمل الجيد" إلى السعي وراء الثناء والتقدير والمكافأة. ونتيجة لذلك، فإن أسلوب الإدارة غالبًا ما يعني أن قدرة الأفراد على تحقيق إمكاناتهم والمساهمة بشكل هادف في تحقيق أهدافهم وأهداف شركتك، في أحسن الأحوال، لا تتحقق إلا جزئيًا.

دان بينك هو على الأرجح أبرز مناصر في هذا المجال (ومن المثير للاهتمام أنه كاتب خطابات سابق لنائب الرئيس الأمريكي السابق آل غور). وهو يبني على أعمال ماكجريجور وأعمال آخرين، وعلى رأسهم عالما النفس هاري هارلو وإدوارد ديسي، وفي كتابه حامليصف ثلاث مراحل للتحفيز:

• الدافع 1.0 - الحاجة إلى البقاء 
• التحفيز 2.0 - ثقافة المكافأة والعقاب (الموجودة في معظم الشركات اليوم) 
• الدافع 3.0 - الدافع الذاتي حيث يكون الأفراد مدفوعين ذاتيًا لأنهم يتمتعون بحرية القيام بالعمل الذي يستمتعون به

يُضيف بينك أن الدافع الداخلي يرتكز على ثلاثة عوامل رئيسية: الاستقلالية، والإتقان، والهدف. لنلقِ نظرة على كلٍّ منها:

الحكم الذاتي 

الاستقلالية تعني أن يكون لك رأي فيما تفعله وكيف تفعله. إنها تتيح لكلٍّ منا مساحةً للتفكير الإبداعي دون الاضطرار للامتثال لقواعد مكان العمل. لقد فرضت الجائحة والعمل من المنزل إعادة النظر في مفاهيمنا عن "السيطرة"، ونأمل أن يكون ذلك للأفضل. لقد اختفت، أو على الأقل تقلصت، العديد من الضوابط المتعلقة بساعات العمل الاعتيادية، وقواعد اللباس، والأنظمة الصارمة، ولكن حسب وضعك الحالي، قد تحتاج هذه الدرجة من التحكم إلى مزيد من التخفيض لتعزيز الاستقلالية، مع بناء الثقة وتحسين الابتكار والإبداع. 

المتمكن 

الإتقان هو أن تصبح أفضل ما يمكنك أن تكونه، متأصلاً في الرغبة في التحسين. هنا، ثمة تقاطع بين عمل بينك وكارول دويك (أستاذة علم النفس بجامعة ستانفورد) التي تُلخص بحثها حول فكرة "العقليات" الثابتة والمتنامية في كتابها الذي يحمل الاسم نفسه. يتطلب الإتقان عقلية نمو ترى فيها إمكاناتك غير محدودة. في أعماقك، سترغب في التعلم لتحسين أدائك لما تفعله. يسعى الناس إلى الإتقان من أجل...
من أجل مصلحته الخاصة.

أشك في أن أي رياضي من النخبة مدفوعٌ بالمزايا المادية التي تصاحب النجاح (مثل الميداليات، والمال، والشهرة، والمكانة الاجتماعية)؛ فدافعهم هو بذل قصارى جهدهم. هذه المزايا المادية هي "نتاج ثانوي" في سعيهم إلى "أن يكونوا الأفضل". في عالم الأعمال، غالبًا ما يُوصف هذا الهدف بأنه هدف التحسين المستمر (الذي يصعب تحقيقه).

الهدف 

تتقاطع فكرة "الهدف" أيضًا مع مفاهيم المسؤولية الاجتماعية للشركات (CSR) والحوكمة البيئية والاجتماعية والحوكمة (ESG). ولا يقتصر فعل الخير على الشركات الكبرى، إذ يمكن للشركات الصغيرة أيضًا القيام بأعمال خيرية، حتى لو كانت مجرد إزالة النفايات، أو المساعدة في دار المسنين المحلية، أو التطوع في مدرسة مجاورة للمساعدة في القراءة.

لقد نظرنا أيضًا إلى عمل سيمون سينك في مقالات سابقة، وعمله يندمج بشكل رائع مع عمل بينك حول فكرة الهدف.  

هدف الشركة هو ما يسمح بتسخير طاقة الأفراد لهدف أكبر وأهم من أنفسهم، بل من الشركة. لذا، فإن تشجيع فريقك على إيجاد هدف في عملهم من خلال ربط أهدافهم الشخصية بأهداف مؤسستك من المرجح أن يُشركهم، مما يُؤدي إلى أفراد أكثر إنتاجية واجتهادًا في القيام بالصواب. الهدف هو كسب القلوب والعقول.

بناء فريق ذو دوافع ذاتية 

لذا، إذا أردنا بناء فريق تحفيزي داخليًا، ما هي بعض الخطوات التي يمكننا اتخاذها؟

التخلي عن السيطرة، والسماح بالاستقلالية 

قد يعني هذا، إذا كنتَ بحاجة فعلًا إلى عمليات وممارسات تحتاج إلى توثيق لتكرارها ومشاركتها، إشراك الجميع في تطويرها. إشراك الجميع في وضع مؤشرات الأداء الرئيسية التي تُبيّن نجاحك في تنفيذ هذه العمليات، والأهم من ذلك، إشراك الجميع في تحسين عملياتك. هناك مقولة رائعة لشخص يُدعى مايرون تريبوس، قال فيها: "يعمل الناس ضمن نظام؛ وعلى المدير العمل على النظام لتحسينه بمساعدتهم".

في الأساس، يصبح الأشخاص أكثر انخراطًا بشكل كبير عندما يسعون إلى تحقيق الأهداف والأنشطة التي ساعدوا في إنشائها.

تطوير "التحديات الكبيرة" 

التحديات الكبيرة هي ما يُطلق عليه آخرون "مشاريع المهام المثالية" - أهداف ومهام، كالعصيدة، "مناسبة تمامًا"، ليست صعبة ولا سهلة للغاية. عادةً ما تكون مشاريع جماعية تشجع مختلف الأفراد على التركيز على المهارات التي تُمكّنهم من تنمية ما يرغبون في إتقانه.

يمكن أيضًا تسمية هذه المهام بأهداف طموحة تتحدى ما يراه الناس ممكنًا. ينبغي أن تُمكّن أعضاء فريقك من تطوير مهاراتهم.

تتطلب التحديات الكبيرة من الفريق تطوير أهداف واضحة حول هدف محدد. ويعتمد ذلك على أقدمية الفريق: فقد يكون الفريق الإداري هو من يضع الخطة الخمسية أو السنوية، أو قد يكون فريقًا أقل خبرة يطور مشروعًا محددًا ضمن خطة الشركة الممتدة لتسعين يومًا. ومهما كان المشروع، فمن الأفضل أن يتماشى مع الأهداف العامة للشركة.   

أضف التنوع - اعتز بالتعاون والمهارات المتبادلة 

كلما أمكنك تعزيز التعاون وتبادل المهارات، شكّل فرقًا متعددة المهارات؛ وزّع العمل المالي مع المبيعات، والإنتاجي مع الموارد البشرية. سمح أحد عملائنا لكل موظف بقضاء يوم واحد كل ثلاثة أشهر في العمل مع شخص آخر. خُصص الصباح لشخص يرغب بالعمل معه ومرافقته، بينما خُصصت فترة ما بعد الظهر لشخص يرغب بالعمل معه.  

من خلال تبني نهج تعاوني متعدد المهارات، فإنك تعمل على توسيع مجموعات المهارات وتضمين ثقافة أكثر شمولاً وفهمًا.

الدافع والقائد 

يجب على القادة والمدراء ضمان اعتبار كل نشاط ومهمة جزءًا لا يتجزأ من النظام، يعمل بتناغم مع المراحل السابقة واللاحقة، وأن يكون هدف النظام تحقيق غاية الشركة. لا يتعلق الأمر بتاتًا بإرضاء المدير، بل بتحسين سير العمل وتسريعه، وإرضاء الشخص التالي في التسلسل الهرمي الذي يتولى تنفيذ العمل، وصولًا إلى رضا العميل. فالعميل هو العنصر الأهم في العملية. وهذا يعني أنه لكي يعمل النظام بأقصى كفاءة، قد يلزم تقليل كفاءة بعض أجزائه. ومن المغالطات الشائعة اليوم الاعتقاد بأن جميع الفرق والأقسام يجب أن تعمل بكامل طاقتها طوال الوقت.  

يختلف الناس، وعلى المدير أن يفهم أن جزءًا من وظيفته هو خلق جو من الحماس والتحدي في العمل، أي خلق جو من المتعة فيه للجميع. إن تقييم الموظفين، كما تفعل العديد من أنظمة التقييم، أمرٌ يصعب على حتى أخصائي علم النفس المؤهل القيام به، لذا، من غير المفهوم تمامًا لماذا يتبنى المديرون المشغولون والمرهقون هذه الفكرة!

• ينبغي على القادة أن يكونوا متعلمين بلا انقطاع، ويشجعون شعبهم على التعلم والدراسة.
• ينبغي على القادة أن يفهموا التفاعلات بين الناس والظروف.
• ينبغي على القادة تطوير موظفيهم.
• ينبغي على القادة أن يعملوا على خلق الثقة والبيئة التي تشجع الحرية والابتكار. 

يجب على القادة أن يكونوا منفتحين ومستعدين للتحدي، كما قال رجل يُدعى الجنرال ليزلي إي. سيمبسون في عام 1936: "إذا لم تتمكن من الجدال مع رئيسك، فهو لا يستحق العمل معه".

في النهاية، القادة والمدراء هم مدربون ومستشارون... وليسوا قضاة.

خاتمة 

إن الدافع الداخلي يساعد على الإبداع والابتكار والتعلم، بينما الدافع الخارجي الذي يركز على التحكم لا يساعد على ذلك.  

وفي عالم معقد ومتغير، كلما تمكنا من تسخير مواهب شعبنا لتحقيق أهداف منظماتنا، كلما أصبحنا جميعا أكثر سعادة.

إذا استطعتَ تحقيق ذلك، كما يرى ديمينغ، فسيكون هناك إبداع وابتكار أكبر، وتوسع في الأسواق، وخدمة أفضل، وتجربة عمل أكثر مكافأةً وفائدة. كان هدفه مساعدة القادة المهتمين على خلق متعة العمل والتعلم لأفرادهم. فأيُّ شيءٍ أكثر روعةً من ذلك؟ 

من الواضح أنه يمكنك التحفيز بالخوف، ويمكنك التحفيز بالمكافأة، لكن هاتين الطريقتين مؤقتتان فقط. الدافع الدائم الوحيد هو التحفيز الذاتي.