«El liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en formular las mejores preguntas». Dividir una empresa en áreas prácticas —liderazgo y estrategia, personas y cultura, marketing y ventas, operaciones y distribución, tecnología y mejora, finanzas y resultados clave del negocio— revela las preguntas esenciales que los líderes deben plantearse. Encuentre y proteja su punto óptimo estratégico donde convergen el margen, el tamaño del mercado y la capacidad. Construya una cultura a través de sistemas, mida el costo de adquisición de clientes y el valor de vida del cliente, haga que las operaciones sean efectivas antes que eficientes y acorte el ciclo de efectivo, e integre la innovación continua y la ciberseguridad. Distinga la contabilidad de las finanzas, realice un seguimiento del efectivo y los márgenes, y cree una fuente única de información fidedigna para que los datos impulsen acciones disciplinadas. Estas preguntas son un punto de partida para un análisis riguroso y útil.
¿Son estas las 94 preguntas más importantes para los propietarios/gerentes?
Alguien dijo una vez algo así como “El liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en tener las mejores preguntas”. Por eso, después de reflexionar un poco sobre esto hace poco, decidí dividir una empresa en diferentes sectores y pensar qué preguntas buenas (y difíciles) podrían ser para cada uno de ellos.
Existen algunos modelos excelentes en torno a los cuales puedo construir mi conjunto de preguntas, y uno de los mejores, en mi opinión, es el antiguo (no actual) Modelo de Excelencia Empresarial. También existe nuestro propio modelo abreviado de “mejores estrategias, mejores sistemas, mejores mediciones y personas comprometidas que ofrecen mejores resultados”. Pero eso es en realidad una herramienta de ventas, más que un marco integral para una lista de preguntas difíciles. Por lo tanto, mis propios silos designados (bastante arbitrarios) son:
- Liderazgo y estrategia
- Personas y cultura
- Marketing y ventas
- Operaciones y entrega
- Tecnología, innovación y mejora
- Finanzas y contabilidad
- Principales resultados empresariales
Un último punto antes de entrar en detalles es que, dado que este es un artículo breve, en realidad solo podemos arañar la superficie de todas las preguntas que podríamos plantearnos. Dejando eso de lado, junto con el hecho de que las empresas son mucho más que un conjunto de compartimentos estancos, veamos cada una de ellas con un poco más de detalle.
Liderazgo y estrategia
El liderazgo consiste en definir el propósito, la misión y la visión de la empresa y, después, inspirar a la gente para que se alinee con los objetivos y los valores y comportamientos necesarios para alcanzarlos. Para un individuo, el liderazgo también es un proceso: si no me cree, mire el video de cinco minutos de Simon Sinek sobre el tema.
La estrategia consiste en la asignación eficaz de recursos escasos para poder crear una ventaja competitiva sostenible y alcanzar sus objetivos financieros. La estrategia consiste en tomar decisiones sobre lo que debe hacer y, posiblemente más importante, sobre lo que debe hacer. No concentrarse en.
Nuestro entrenador Marco sugiere que la estrategia consiste en encontrar el “punto ideal”, donde se superponen tres componentes:
- El lugar en el mercado que le permite alcanzar su margen objetivo
- El lugar en el mercado que es suficientemente grande para permitir el crecimiento.
- Las capacidades que tienes para explotar esas áreas: serás bueno en algunas cosas y menos bueno en otras.
Por lo tanto, la estrategia y el punto óptimo consisten en encontrar clientes en los que haya suficiente margen y volumen y que estén relacionados con las áreas en las que eres bueno. Es de esperar que sea obvio, pero si eres una empresa de ascensores con sede en la región, probablemente no querrás cotizar para Canary Wharf. Pero lo que a menudo se pasa por alto es que lo contrario también es cierto: si eres un independiente nacional, probablemente no quieras cotizar para hoteles y agentes inmobiliarios remotos. Por lo tanto, una vez que hayas descubierto tu punto óptimo, debes hacer todo lo posible para protegerlo. Las decisiones deben tomarse sobre la base de "¿nos protege o nos acerca a nuestro punto óptimo?"
Una vez definida la estrategia, se trata de desarrollar un plan ejecutable que se monitorea y perfecciona (a medida que los eventos inevitablemente cambian) que permite que su gente trabaje en conjunto para alcanzar sus objetivos y, al mismo tiempo, superar la turbulencia de la vida empresarial diaria.
| Liderazgo, cultura y estrategia | ☐ | ¿Tenemos un propósito convincente? | ☐ | ¿Cómo estamos creando una cultura de innovación? |
| ☐ | ¿Están definidos nuestra misión, visión y valores? | ☐ | ¿Qué tan transparentes somos? | |
| ☐ | ¿El equipo superior vive la misión, visión, valores y propósito? | ☐ | ¿Qué tan bien gestionamos los conflictos? | |
| ☐ | ¿Entendemos adecuadamente nuestro punto ideal? | ☐ | ¿Qué tan abierto es el equipo directivo a la retroalimentación crítica? | |
| ☐ | ¿Es nuestro análisis de la competencia lo suficientemente riguroso? | ☐ | ¿La estrategia impulsa un plan de acción? | |
| ☐ | ¿Qué nos diferencia de nuestra competencia? | ☐ | ¿Se supervisan y corrigen adecuadamente las acciones? | |
| ☐ | ¿Podríamos ser mejores en predecir los eventos externos que nos impactan? | ☐ | ¿Tenemos un plan claro y viable? |
Gente y cultura
La gestión de personas consiste en desarrollar una cultura en la que las personas sepan cuál es el gran objetivo y luego “hagan las cosas de buena gana, de manera eficaz y eficiente”.
La cultura son los valores, creencias, actitudes y prácticas compartidas que caracterizan a una organización. Es “la manera en que hacemos las cosas aquí” y, a menudo, es un conjunto implícito de valores que definen cómo opera la empresa, su ética o su forma de trabajar. La cultura es la personalidad de la organización, que está determinada por las personas, sus comportamientos y sus interacciones.
El profesor John Seddon, psicólogo laboral de profesión, que hoy se describe a sí mismo como un “pensador sistémico”, dice ahora que, si se logran los sistemas adecuados, no es necesario trabajar para lograr una cultura adecuada. ¡Interesante!
| Gestión de personas | ☐ | ¿Hemos definido la cultura que queremos? | ☐ | ¿Qué tan bien apoyamos el bienestar del personal? |
| ☐ | ¿Qué tan bien comprobamos si las personas nuevas encajan en nuestra cultura? | ☐ | ¿Somos suficientemente conscientes del estrés laboral? | |
| ☐ | ¿Están suficientemente bien definidos los puestos de trabajo y las responsabilidades? | ☐ | ¿Qué tan bien gestionamos las comunicaciones transparentes? | |
| ☐ | ¿Cómo nos estamos convirtiendo en el empleador preferido? | ☐ | ¿Qué tan consistentes somos en nuestros mensajes internos? | |
| ☐ | ¿Qué porcentaje de nuestro equipo son jugadores A? | ☐ | ¿Nuestro mensaje interno es coherente con nuestros valores? | |
| ☐ | ¿Cuál es nuestra estrategia para retener a los mejores jugadores? | ☐ | ¿Hemos planificado la pérdida de personal clave? | |
| ☐ | ¿Qué tan bien apoyamos y capacitamos a las personas? | ☐ | ¿Existe un plan sólido de sucesión/capacitación y desarrollo? |
Marketing y ventas
Me encanta la cita de Brad Sugars: “El marketing consiste en comprar clientes”. La pregunta clave es si estás gastando más de lo que ganas en comprar nuevos clientes. Creo que es una excelente manera de ver las cosas.
Otro gran pensador de la gestión, el difunto Peter Drucker, sugirió que la función del marketing consiste en hacer que las ventas sean redundantes. Lo que quería decir con eso es que si se puede conseguir que el cliente venga a uno ya preparado para comprar, no se necesita un equipo de ventas.
Si es así, las ventas tienen que ver con la conversión de prospectos en clientes y la obtención de pedidos y contratos.
Obviamente, existen algunas restricciones de la Asociación de la Industria de Ascensores y Escaleras Mecánicas en torno al marketing, pero también hay un montón de cosas buenas que algunas empresas están haciendo en las redes sociales... y simplemente invitar a la gente a tomar un café (o una cerveza) de vez en cuando ayuda a suavizar el flujo de nuevo trabajo.
Hay una gran cantidad de herramientas para ayudarle con las ventas y el marketing: segmentación y las 4 P y las 8 P del marketing, AIDA, las 5 vías, la escalera de lealtad, el valor de vida del cliente, la cuadrícula de Ansoff y muchas otras.
| Ventas y Marketing | ☐ | ¿Entendemos adecuadamente nuestro mercado? | ☐ | ¿Son escalables los planes de ventas y marketing? |
| ☐ | ¿Entendemos adecuadamente nuestra industria? | ☐ | ¿Estamos obteniendo un ROI positivo de todos los canales de marketing? | |
| ☐ | ¿Existe un plan de marketing que se alinee con la estrategia? | ☐ | ¿Conocemos y entendemos el costo de adquisición de clientes? | |
| ☐ | ¿Existe un plan de ventas que se alinee con la estrategia de marketing? | ☐ | ¿Conocemos y entendemos el valor de vida del cliente? | |
| ☐ | ¿Qué tan bien aprovechamos las diferentes partes del proceso de ventas? | ☐ | ¿Hacemos que nuestros clientes asciendan regularmente en la escala de fidelización? | |
| ☐ | ¿Entendemos adecuadamente nuestro mercado objetivo? | ☐ | ¿Qué tan bien gestionamos la satisfacción del cliente? | |
| ☐ | ¿Entendemos adecuadamente a nuestro cliente ideal? | ☐ | ¿Qué porcentaje de los ingresos proviene de nuevos productos? |
Operaciones y Entrega
Ahora, estamos en el corazón de la organización. Las operaciones y la entrega tienen que ver con cumplir la promesa hecha por las ventas y el marketing, hacer llegar las cosas al cliente en el momento adecuado, de la manera adecuada. Se trata de garantizar que el funcionamiento interno de una empresa funcione de la forma más eficaz y eficiente posible. La eficacia primero, la eficiencia después. Si lo que estás haciendo no es eficaz, en realidad no importa lo eficiente que seas. Las operaciones y la entrega tienen que ver con cómo funciona tu trabajo, y eso puede ser significativamente diferente para los tres tipos de trabajo que realizan las empresas de ascensores: las actividades de instalación son diferentes a las actividades de servicio y las reparaciones también son diferentes.
Las operaciones y la entrega tienen que ver con la racionalización de los procesos, la minimización de los desperdicios y el aprovechamiento de los activos. Al comienzo de las actividades operativas, se produce una salida de efectivo de la empresa a medida que se consiguen nuevos pedidos y nuevos clientes, y ese efectivo solo vuelve a la organización una vez que el cliente ha pagado. Cuanto más rápido y ágil sea este ciclo de efectivo a efectivo, más satisfechos estarán usted, su director financiero y su gerente bancario.
De nuevo, existen diversas herramientas que pueden ayudar a mejorar la eficacia y eficiencia de estos procesos. El mapa de actividades básicas, los KPI operativos, los diagramas de Ishikawa, los gráficos de rendimiento de procesos y otros como TIMWOOD, SECAR y 5S.
| Operaciones y entrega | ☐ | ¿Hemos documentado las responsabilidades de todos los procesos? | ☐ | ¿Es nuestra infraestructura capaz de manejar el crecimiento proyectado? |
| ☐ | ¿Están todos los procesos documentados exhaustivamente? | ☐ | ¿Cómo estamos aumentando la eficacia y la eficiencia? | |
| ☐ | ¿Están todos los procesos alineados con KPI efectivos? | ☐ | ¿Sabemos qué procesos necesitan más mejoras? | |
| ☐ | ¿Hemos automatizado donde sea relevante? | ☐ | ¿Hemos minimizado nuestro impacto ambiental? | |
| ☐ | ¿Hemos optimizado adecuadamente nuestra cadena de suministro? | ☐ | ¿Es nuestro historial de salud y seguridad insuperable? | |
| ☐ | ¿Con qué eficiencia se entregan los productos, servicios y procesos? | ☐ | ¿Están todos nuestros procesos monitoreados efectivamente? | |
| ☐ | ¿Cumplimos siempre las expectativas del cliente? | ☐ | ¿Son nuestros sistemas y procesos operativos los “mejores en su clase”? |
Tecnología, Innovación y Mejora
La tecnología, la innovación y la mejora son la santa trinidad de componentes que ayudan a cualquier empresa a mantenerse por delante de la competencia en el cambiante entorno comercial actual.
La tecnología está hoy en día en el corazón de la mayoría de las empresas de una forma u otra, y explotarla adecuadamente conduce a una mejor productividad y mejores resultados finales.
La innovación es simplemente una forma elegante de decir que hay una manera mejor, más elegante y más rápida de hacer algo. La innovación puede aplicarse a la forma en que se establecen y gestionan los contratos, a todos los procesos internos y a la forma en que se entregan los productos y servicios.
La mejora, ya sea continua o innovadora, requiere el examen sistemático de sus procesos para poder aprovechar la tecnología, la innovación y la mejora para generar un cambio efectivo.
Las herramientas que pueden ayudar incluyen gráficos de rendimiento de procesos, SPC y mejoras cuantificables, así como el pensamiento de personas como Deming, Joiner y Shewhart.
| Tecnología e innovación | ☐ | ¿Estamos a la vanguardia de las innovaciones y tecnologías del sector? | ☐ | ¿Qué tan robusta es nuestra metodología de mejora continua? |
| ☐ | ¿Somos pioneros, seguidores o rezagados? | ☐ | ¿Todos los locales, instalaciones y equipos cumplen con la legislación? | |
| ☐ | ¿Qué tan bien podemos defendernos contra las amenazas a la ciberseguridad? | ☐ | ¿Estamos estableciendo estándares industriales para ESG y conducta ética? | |
| ☐ | ¿Contamos con un plan sólido de continuidad empresarial/recuperación ante desastres? | ☐ | ¿Cómo podemos volvernos más sostenibles? | |
| ☐ | ¿Discutimos abiertamente los errores y aprendemos de los fracasos? | ☐ | ¿Cuál es nuestro enfoque hacia el Net Zero? | |
| ☐ | ¿Qué tan cumplimos con el RGPD? | ☐ | ¿Están todas nuestras licencias y permisos comerciales vigentes? | |
| ☐ | ¿Hasta qué punto cumplimos con la legislación? | ☐ | ¿Son nuestros procesos de tecnología, innovación y mejora los “mejores en su clase”? |
Contabilidad y Finanzas
Hay otra frase muy interesante que dice: “Los datos no son información, la información no es conocimiento y el conocimiento no es sabiduría”. Creo que resume muy bien la diferencia entre contabilidad y finanzas.
Las actividades contables normalmente se refieren a los aspectos prácticos del registro y seguimiento de las transacciones financieras.
Las finanzas, por otro lado, se refieren más al análisis de datos y a la creación de ratios y análisis financieros con los que añadir conocimiento a la información obtenida.
Uno de mis primeros directores financieros, Richard (me lo imagino, pero no recuerdo su segundo nombre), solía referirse a la idea de la “contabilidad PIG”, donde PIG significaba “El beneficio es Dios”. El otro adagio, quizás más conocido, que encaja bien en este caso es “El beneficio es cordura, la facturación, vanidad”.
| Finanzas y contabilidad | ☐ | ¿Sabemos dónde perdemos dinero? | ☐ | ¿Cuantos días tardaría en quedarse sin efectivo? |
| ☐ | ¿Sabemos dónde ganamos dinero? | ☐ | ¿Revisamos periódicamente todos los estados financieros y ratios clave? | |
| ☐ | ¿Estamos maximizando los márgenes sin comprometer la calidad? | ☐ | ¿Revisamos periódicamente las previsiones y estados de flujo de caja? | |
| ☐ | ¿Estamos preparados para una auditoría en cualquier momento? | ☐ | ¿Utilizamos ratios financieros para tomar decisiones empresariales? | |
| ☐ | ¿Los presupuestos se fijan y revisan religiosamente? | ☐ | ¿Conocemos nuestra brecha de efectivo? | |
| ☐ | ¿Cuál es nuestro colchón de efectivo? | ☐ | ¿Qué tan bien gestionamos a los deudores envejecidos? | |
| ☐ | ¿Qué tan preparados estamos para las crisis imprevistas? | ☐ | ¿Son nuestros procesos contables y financieros los “mejores en su clase”? |
Principales resultados empresariales
Obviamente, las ganancias, la facturación y el crecimiento son probablemente los tres resultados empresariales más importantes.
Pero todas son el resultado de hacer las cosas bien desde el principio. Es necesario un buen liderazgo y la estrategia adecuada. Es necesario un mercado lo suficientemente grande para crecer. Es necesario hablar con las empresas adecuadas. Es necesario tener la capacidad para llevar a cabo el trabajo de manera eficaz y eficiente. Es necesario aplicar la innovación y la mejora tecnológica, y es necesario gestionar el dinero.
También es necesario contar con un marco que reúna todos los resultados de su negocio para cada una de las diferentes actividades operativas (instalación, servicio y reparación), ya que cada una tendrá diferentes métricas y diferentes palancas de las que puede tirar. En nuestra opinión, la mayoría de las empresas no tienen esta "única fuente de información" a partir de la cual se puedan mantener conversaciones y tomar decisiones. Por eso hemos incluido deliberadamente una sección separada para reunir toda esta información, a la que hemos llamado resultados empresariales clave.
| Principales resultados empresariales | ☐ | ¿Tenemos un tablero de control de desempeño sólido? | ☐ | ¿Tenemos tiempo para pensar, investigar y resolver los problemas? |
| ☐ | ¿Entendemos cuándo es necesario investigar los datos? | ☐ | ¿Los KPI organizacionales se vinculan a los procesos de manera coherente? | |
| ☐ | ¿Revisamos periódicamente todos los datos? | ☐ | ¿Nuestro conjunto de datos revela los vínculos entre los procesos? | |
| ☐ | ¿Analizamos eficazmente los datos para tomar las medidas adecuadas? | ☐ | ¿Presentamos datos de manera que podamos separar las “señales” del “ruido”? | |
| ☐ | ¿Se registran todos los datos correctamente y a tiempo? | ☐ | Is the way we manage and present data "best in class?" |
Conclusión
Obviamente, se trata de silos arbitrarios que yo mismo he construido, y hay una superposición entre muchos de ellos, lo que creo que solo demuestra que las empresas no funcionan como un conjunto de silos. Existe una interconexión de las actividades que deben llevarse a cabo para gestionar eficazmente una empresa, especialmente una empresa de ascensores, ya que, de hecho (normalmente), son al menos dos actividades, a menudo tres: instalación, servicio y reparación.
Además, como resultado, las empresas de ascensores no son tan lineales como parece, pero para impulsar el cambio o la mejora, se necesita una estructura en la que colgar las cosas. La alternativa sería como luchar con gelatina.
Como se señaló al principio, estas preguntas son solo un punto de partida. Si desea profundizar más, le sugiero que consulte el Modelo de Excelencia Empresarial, que asigna puntuaciones a una amplia gama de actividades empresariales. Si observa cómo asigna las puntuaciones el modelo, la satisfacción del cliente obtiene el 20% de las puntuaciones, la gestión de personal y los resultados de personal obtienen el 9% cada uno (es decir, un total del 18%) y los resultados empresariales obtienen el 15%. En Statius, siempre hemos creído que un personal feliz genera clientes felices y los clientes felices vuelven, lo que genera mejores resultados empresariales. Una visión que, al menos anecdóticamente, se refleja en la metodología de puntuación de los modelos.
Dicho esto, creemos que lo que tenemos aquí (tal vez usted tenga una opinión diferente) es una buena primera aproximación para un debate decente. Si desea ir más allá y abordar algunas cuestiones difíciles, ¡estaremos encantados de interrogarlo!
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