Una discusión sobre las prácticas de mantenimiento preventivo

Observaciones de un consultor

Desde 2008, el autor ha investigado incidentes con lesiones en ascensores, escaleras mecánicas, VRC (transportadores verticales alternativos), montacargas de personal A10.4 e incluso ascensores de fabricación casera, observando las condiciones y las causas de las lesiones y las muertes. Esta parte oculta de la industria rara vez sale a la luz pública. Rara vez hay publicidad sustancial o artículos publicados disponibles para los lectores de ELEVATOR WORLD sobre las causas, las correcciones y una forma de avanzar para reducir los incidentes. Existen muchas razones para esto. Por lo general, las partes que llegan a un acuerdo mantienen en secreto los acuerdos, los consultores que investigan los incidentes pueden estar sujetos a acuerdos de confidencialidad o simplemente no escriben sobre este tema por razones personales.

Después de investigar numerosos incidentes, surgió una estadística importante e interesante que debería iniciar una discusión sobre las prácticas de mantenimiento preventivo, que es el tema de este artículo. De mi cuerpo de trabajo, solo el 12 % de estos incidentes con lesiones involucraron a empresas de mantenimiento independientes. El diez por ciento fueron casos de ascensores residenciales, dejando la mayor parte (78%) de casos de lesiones donde las principales empresas tenían los contratos de mantenimiento. ¿Por qué? Existe una filosofía muy diferente en las prácticas de mantenimiento entre las empresas principales y las independientes. En un esfuerzo por tomar las lecciones aprendidas y aplicarlas para lograr mejores resultados, este artículo identificará cuáles parecen ser las causas fundamentales.

Cuando ocurren incidentes, mis amplias observaciones incluyen, pero no se limitan a:

• Se realizó un mantenimiento deficiente.
• Los mecánicos viajaron desde otro lugar para atender un problema (trabajos sin un mecánico residente).
• Las empresas no realizaron el mantenimiento mensual preventivo.
• Los edificios de altura media y baja fueron los más afectados.
• Los empleadores no proporcionaron suficiente tiempo para que los mecánicos realizaran las tareas requeridas.
• Los mecánicos no pudieron verificar la finalización de todas las tareas de mantenimiento.
• Los empleadores no brindaron capacitación adecuada a los mecánicos más jóvenes en equipos más antiguos.

Además de los problemas de mantenimiento, la contratación de equipos extranjeros sin mecánicos experimentados, los defectos del producto, la grave falta de conocimiento del código por parte del personal de campo y la ausencia de una supervisión de campo significativa contribuyen al problema.

ASME A17.1-2000 Código de seguridad para ascensores y escaleras mecánicas (Código), y más tarde, los códigos ASME A17.1/CSA B44, incluyen requisitos de mantenimiento mucho más detallados y específicos que las ediciones anteriores. Específicamente, los requisitos incluyen enumerar los componentes aplicables que requieren mantenimiento, determinar los intervalos entre la realización de las tareas de mantenimiento, proporcionar procedimientos de mantenimiento para los mecánicos, utilizar personal de ascensores capacitado y documentar cuándo se realizó el trabajo. En un movimiento sin precedentes, estos requisitos del Código también se aplicaron a todos los dispositivos, nuevos y existentes. En la edición de 2002, el Código combinó estos requisitos en un Programa de control de mantenimiento (MCP). Los requisitos de MCP se publicaron como resultado directo del cambio significativo en las prácticas de mantenimiento en la industria.

A principios de la década de 1990, la introducción del monitoreo remoto de ascensores promocionó que podría transmitir los problemas de la unidad a las principales empresas para su resolución, creando una devolución de llamada. Las grandes empresas, por su parte, comenzaron a no enviar mecánicos para realizar mantenimientos mensuales, sino que los enviaban solo semestral o periódicamente. En mi experiencia, esto ha llegado a significar tan solo una visita por año. Luego vemos un aumento de las devoluciones de llamadas, que son un indicador de rendimiento directo de la eficacia del mantenimiento preventivo. El uso de la supervisión remota de ascensores y la reducción de las visitas de mantenimiento permitieron asignar cientos de unidades de ascensores y escaleras mecánicas a un mecánico de una sola ruta, en lugar de las típicas 70 a 90 unidades por mecánico de ruta. En mis años como superintendente de Dover a fines de la década de 1980, esta tendencia apenas comenzaba, y el monitoreo remoto de ascensores se generalizó en la década de 1990 y continúa hoy en las principales empresas.

Además de los problemas de mantenimiento, la contratación de equipos extranjeros sin mecánicos experimentados, los defectos del producto, la grave falta de conocimiento del código por parte del personal de campo y la ausencia de una supervisión de campo significativa contribuyen al problema.

Los redactores de códigos en la década de 1990 respondieron a esta tendencia negativa reescribiendo los requisitos mínimos de mantenimiento para mitigar los efectos negativos de estos cambios, y finalmente publicaron los requisitos en la edición 2000 del Código. Con la latencia de la adopción jurisdiccional, tomó hasta aproximadamente 2018 que todas las AHJ adoptaran y aplicaran los requisitos de MCP.

Las principales empresas participaron en los Comités ASME A17 donde se redactaron, propusieron, votaron, aprobaron y publicaron estos requisitos. Crearon sus propios MCP que afirman cumplir con el Código. Para cumplir completamente con el Código, los intervalos entre las tareas de los componentes aplicables que se van a analizar deben ser determinados únicamente por empresas capacitadas y personal de ascensores familiarizado con cada unidad. Los componentes aplicables constan de muchos sistemas, subsistemas, componentes y funciones que requieren algún tipo de mantenimiento para garantizar el cumplimiento del Código. El programa de mantenimiento es una lista de tareas que normalmente se deben realizar en un año. Este tipo de programación no es un concepto nuevo. Hasta mediados de la década de 1980, conocíamos esta lista como un cuadro de verificación de mantenimiento. El lenguaje MCP refleja el esfuerzo de los redactores del Código por describir, por escrito, las prácticas de mantenimiento del pasado. Los requisitos abarcan las páginas 345 a 371 del Código más reciente. A continuación se muestra un extracto de ASME A17.1-2019/CSA B44:19:

ASME A17.1-2019/CSA B44:19

• 8.6.1.2.1 Deberá existir un Programa de control de mantenimiento por escrito para mantener el equipo de acuerdo con los requisitos de 8.6.
  • (a) El Programa de Control de Mantenimiento consistirá en, pero no se limitará a:
  • (1) Exámenes, mantenimiento y pruebas del equipo a intervalos programados para asegurar que la instalación cumpla con los requisitos de 8.6. Los procedimientos e intervalos de mantenimiento se basarán en:
  • (a) Antigüedad, condición y desgaste acumulado del equipo
  • (b) Diseño y calidad inherente del equipo
  • (c) Uso
  • (d) Condiciones ambientales
  • e) Tecnología mejorada
  • (2) Limpiar, lubricar y ajustar los componentes aplicables a intervalos regulares y reparar o reemplazar todos los componentes desgastados o defectuosos cuando sea necesario para mantener la instalación en cumplimiento con los requisitos de 8.6.
  • (b) Las instrucciones para ubicar el Programa de control de mantenimiento se proporcionarán en o sobre el controlador junto con instrucciones sobre cómo informar cualquier acción correctiva que pueda ser necesaria a la parte responsable.
  • (c) Los registros de mantenimiento requeridos por 8.6.1.4 deben mantenerse en una ubicación central.
  • (d) El Programa de Control de Mantenimiento deberá ser accesible para el personal del elevador y deberá documentar el cumplimiento con 8.6.
  • mantenimiento: un proceso de examen, lubricación, limpieza y ajuste de rutina de piezas, componentes y/o subsistemas con el fin de garantizar el desempeño de acuerdo con los requisitos del Código aplicable.
  • (Véase también reparación y reemplazo.)
  • programa de control de mantenimiento (MCP): un conjunto documentado de tareas de mantenimiento, procedimientos de mantenimiento, exámenes y pruebas para garantizar que el mantenimiento del equipo cumpla con los requisitos de la Sección 8.6.
  • intervalo de mantenimiento: el período especificado entre las ocurrencias de una tarea de mantenimiento específica.
  • procedimiento de mantenimiento: una instrucción o secuencia de instrucciones para realizar una tarea específica.
  • tarea de mantenimiento: una actividad de mantenimiento (trabajo) que necesita ser realizada.”

Las métricas cuando se considera la frecuencia de los intervalos entre la realización de tareas son la edad del equipo, condición, desgaste acumulado, diseño, calidad inherente, uso, condiciones ambientales y tecnología mejorada (ver 8.6.1.2.1(a)(1)). Al realizar este análisis, piense en las diferentes demandas de mantenimiento de un ascensor en un edificio limpio y con aire acondicionado versus un ascensor ubicado en una refinería de azúcar expuesta a una atmósfera húmeda. Piense en una instalación de controlador de computadora 2020 versus una instalación hidráulica de lógica de relé de 1981. Piense en el ascensor de un edificio residencial de estudiantes universitarios de 12 pisos con 2,200 arranques al día o un ascensor de dos pisos en una iglesia con 20 arranques al mes. El Código pretendía que se realizara un nivel mínimo de mantenimiento en todos los componentes aplicables, considerando que estas métricas históricamente causan peligros cuando el desgaste normal los deteriora hasta el mal funcionamiento, particularmente cuando el medio ambiente es perjudicial. Aquí parece ser donde fallan los MCP con los que estoy familiarizado; o no identifican directamente los intervalos, o tienen los mismos intervalos sin considerar las unidades individuales. Son los mismos en todos los trabajos que analizo. Estas fueron las mismas consideraciones que utilizaron las empresas durante más de un siglo antes de que cambiaran las prácticas de mantenimiento a fines de la década de 1980. Simplemente no se detallaron en el Código.

En la década de 1980, las empresas de ascensores competían en servicio, calidad y rendimiento. Los diseños comenzaron a incorporar componentes que no requerían mantenimiento. Algunos cambios fueron válidos: la lubricación de rodamientos Babbitt desapareció con el uso de rodamientos sellados, por ejemplo. Pero los rodamientos sellados diseñados con su especificación máxima finalmente fallarán según el uso, la temperatura y la carga. Los controles de computadora reemplazaron a los controladores de relé de alto mantenimiento, pero aún tienen sus límites. Requieren controles de limpieza, humedad y temperatura.

“Libre de mantenimiento” se convirtió en el objetivo de los diseñadores, y con este cambio, las principales empresas comenzaron a cambiar las prácticas de mantenimiento, asumiendo que todos los componentes “libres de mantenimiento” durarían sin mantenimiento. Tradicionalmente, los diseños de ascensores duraban de 20 a 50 años; los diseños de hoy duran solo de 10 a 15 años antes de requerir un reemplazo completo. Además, los componentes "libres de mantenimiento" fallan, aunque con menos frecuencia. No se realizaron cambios de diseño en los componentes rodantes o deslizantes, los rodillos y rieles de las puertas, las correderas y las guías de rodillos. Si bien las mejoras en algunos componentes redujeron algunos requisitos de mantenimiento, otros componentes aún requerían mantenimiento. Sin embargo, las visitas de mantenimiento aún se redujeron.

Una ruta de servicio completo de 70 a 90 unidades por mes por mecánico en la planificación de rutas de cada empresa era típica a principios de la década de 1980. A fines de la década de 1980, estos números aumentaron de 150 a 300 unidades por ruta, que es lo que vemos hoy. Algunos mecánicos de importantes empresas me comentan que tienen hasta 350 unidades en sus rutas. Las principales empresas parecen creer que el monitoreo remoto de ascensores y el uso de componentes libres de mantenimiento compensarían la frecuencia reducida de mantenimiento. Sin embargo, el monitoreo remoto del elevador no puede evitar la acumulación de óxido, escombros y suciedad, ver la intrusión de agua debido a un techo con goteras o una máquina de hielo desbordada, eliminar el polvo de carbón de las armaduras y los controladores, cambiar los filtros en los gabinetes del controlador y muchas otras tareas de mantenimiento requeridas por Código. La lista es extensa. Con más unidades en una ruta, más devoluciones de llamadas y programando más tareas de las que se pueden realizar en un mes, los mecánicos están haciendo poco, si es que hacen algo, limpieza, protección contra la corrosión, lubricación, todas las tareas que componen el mantenimiento preventivo. El monitoreo remoto en sí mismo es reactivo, no proactivo.

El uso de controladores de computadora cambió las fallas comunes obvias de los controladores de relé que los mecánicos podían ver por fallas en los controladores de computadora que solo son visibles con otra computadora o dispositivo de visualización. Esto requirió entrenamiento y experiencia a lo largo del tiempo. Los mecánicos pueden comprender las herramientas de servicio y sus interfaces. El uso de monitoreo remoto de ascensores es una buena idea, ya que podría proporcionar una advertencia temprana de la degradación inminente de los sistemas, subsistemas y funciones. Sin embargo, hace poco con los componentes físicos. Puede determinar una nueva vibración asociada con un componente físico que no funciona correctamente y luego enviar una llamada al mecánico para que analice el problema. Sin embargo, eso permitió que ocurriera la falla. Si el intervalo de mantenimiento hubiera sido mensual, quizás los componentes no habrían fallado en absoluto o podrían haber sido reemplazados.

Cuando se usa junto con el mantenimiento preventivo realizado físicamente, el monitoreo remoto es una gran idea. Cuando el monitoreo remoto de ascensores se usa únicamente para identificar fallas, esperar a que ocurran para tomar acciones correctivas ya no es una gran idea. Con poco o ningún mantenimiento preventivo realizado, algunas fallas pueden volverse peligrosas. Se vuelve similar a una luz de advertencia en un automóvil: indica que algo ha fallado, pero solo después de que ha ocurrido el mal funcionamiento. Si se realiza el mantenimiento de reemplazo de aceite adecuado, rara vez será necesaria una luz de bajo nivel de aceite, a menos que se dañe el cárter de aceite. El MCP tiene la intención de que se realice un mantenimiento preventivo para evitar el mal funcionamiento.

Mi experiencia es que las principales empresas ahora programan rutinariamente el mantenimiento en frecuencias de tres y seis meses. En el caso de los incidentes que investigo, rara vez son visitas de mantenimiento mensuales. Además, si bien sus MCP tienen procedimientos escritos como referencia (algunos más completos que otros, cuando analizo los registros), una tarea que debería tomar una hora se registra completa en 15 minutos. Las empresas pueden proporcionar un folleto en papel para registrar la finalización, pero el 99% de las veces, estos registros escritos están en blanco o solo se completan esporádicamente. La mayoría de las veces, este registro de mantenimiento escrito no está disponible en el sitio, y cuando llamo al número para obtener el registro, mis llamadas no son contestadas.

El monitoreo remoto en sí mismo es reactivo, no proactivo.

Sus intervalos se programan y asignan en los teléfonos inteligentes, sin indicar la frecuencia: mensual, bimensual, trimestral, semestral o anual. Por lo general, no están visibles en un gráfico para ver los intervalos reales en un programa anual completo. En los pocos casos en que están disponibles, rara vez coinciden con las tareas completadas registradas electrónicamente. Mientras que algunas empresas importantes dicen que esperan que se completen todas las tareas, otras dicen que sus tareas no son obligatorias. Están escritos solo como referencia, y el desempeño de la tarea debe ser determinado por un mecánico sobrecargado que normalmente registra lo que hace en su herramienta de campo o teléfono inteligente. En muchos casos, el tiempo registrado se utiliza principalmente para la nómina, siendo los registros de mantenimiento la función secundaria.

En la década de 1980, como supervisor de Dover a cargo de la planificación de rutas y otras funciones, observé que la ruta de un mecánico estaba asignada con un promedio de 130 a 140 h de mantenimiento preventivo, dejando de 30 a 40 h por mes para devoluciones de llamadas, tiempo libre inesperado , vacaciones y reparaciones no planificadas. Esto se ajustaría en función del historial de devolución de llamadas. Históricamente, las devoluciones de llamadas anteriores son una buena estimación de cuántas horas se pueden esperar para las devoluciones de llamadas en el futuro. Ciertamente, suceden cosas que no se pueden planificar, pero la información del historial de devolución de llamadas siempre está disponible. Manejé las devoluciones de llamada, pasé los datos a los mecánicos de ruta para su referencia, leí cada devolución de llamada y cuando tenía preguntas, llamé al mecánico para aclarar lo que estaba escrito, usando las acciones correctivas como programa de capacitación. Con 80 unidades, una ruta de tracción generalmente tendría 200 devoluciones de llamadas al año y 17 devoluciones de llamadas al mes, cada una con una duración promedio de 2 h. Eso equivalía a 34 h y, cuando se restaba de 173, eran 139 h solo para el mantenimiento preventivo. Nunca programamos 173 h de mantenimiento; sabíamos que otras demandas de tiempo siempre están presentes.

Tuvimos un promedio de 1.5 llamadas de retorno por unidad por año (CUY) en un elevador hidráulico y 2.5 CUY en nuestros elevadores de tracción. Las matemáticas nos lo contaron. Los informes de llamadas de retorno totales y de tiempo promedio se podían revisar cada semana y la carga de ruta se establecía en función de este historial. Esperábamos que se completaran todos los elementos del "cuadro de verificación". Visité todos los trabajos durante el año para verificar que el trabajo se hiciera según los estándares de Dover. El promedio típico de llamadas de retorno de la industria se considera 4 CUY, 6 CUY si la unidad se usa mucho, como en un hospital, dormitorio universitario o hogar de convalecientes. Este número es más alto que el que veíamos típicamente en Dover en la década de 1980. Estas llamadas de retorno no incluyen mal uso, abuso, vandalismo, intrusión de agua, cortes de energía y similares. Solo se consideran las llamadas de retorno debido a fallas del equipo en sí.

En la década de 1980, todas las empresas, grandes e independientes, tenían prácticas de mantenimiento mensual similares. Competimos en calidad, capacidad de respuesta, capacidad para curar sistemas enfermos y competimos por personal de ascensores que tuviera las habilidades y el talento para complementar la fuerza laboral existente. Tuvimos clases de capacitación sobre equipos extranjeros, aunque en ese entonces, éramos 92% equipos de Dover y hubiéramos preferido seguir así. Nuestros clientes que querían tener un contrato de ascensor generalmente nos obligaban a usar el único equipo extranjero. Conocíamos el equipo de Dover y nuestros mecánicos serían los más eficientes en todos los aspectos del mantenimiento de Dover. Pero a medida que las empresas de bienes raíces aumentaron sus carteras, los equipos extranjeros se infiltraron en nuestro inventario, lo que nos obligó a nosotros y a otras empresas a adquirir equipos extranjeros. Para brindar la misma alta calidad, necesitábamos mecánicos expertos en equipos extranjeros para capacitar a nuestros mecánicos y luego capacitarlos sobre cómo mantener los equipos de Dover. Al menos dos empresas importantes crearon entonces una división empresarial para escribir manuales de mantenimiento para equipos extranjeros, poniéndolos a disposición de las sucursales para su distribución y capacitación. La mayoría de las empresas independientes utilizan este mismo método de planificación de rutas, cada una con una ligera variación propia, pero el mantenimiento mensual es la regla.

Las grandes empresas tomaron un rumbo drástico y diferente; programan 173 horas (2,080 horas por año divididas por 12 meses) de mantenimiento por mes (en promedio), llenando cada hora del tiempo de un mecánico de ruta con tareas de mantenimiento. Las afirmaciones de que se espera que se realicen todas las tareas de mantenimiento son una fantasía o una falsedad. En realidad, los mecánicos de ruta no están completando todas las tareas de mantenimiento y sus registros de trabajo muestran dónde se han producido incidentes. Pasan meses sin visitas al sitio. Luego, para colmo de males, muchas empresas importantes cobran extra por reparar los componentes degradados que normalmente están cubiertos en el contrato de mantenimiento.

Los clientes inconscientes y desprevenidos pagan las facturas la mayor parte del tiempo. Algunos cuestionan las discrepancias, pero la mayoría no. Esta práctica de sobreprogramar el trabajo de un mecánico de ruta debe abordarse en función de los incidentes de lesiones que mencioné anteriormente. En mi opinión, esto contribuye directamente a las fallas del equipo y sus peligros particulares.

No culpo a ninguna empresa por tratar de vender una característica o servicio beneficioso. Sin embargo, es decepcionante que, cuando se dobla la viga de una puerta, lo que provoca que el revestimiento de la puerta roce el retorno y finalmente arruine el revestimiento de la puerta, se convierte en una devolución de llamada facturable. Esto es a pesar de que la empresa no estuvo allí durante cinco meses y cuando finalmente se presentan, proponen un cambio de revestimiento de la puerta de US $ 10,000, todo porque, por ejemplo, no repararon una viga doblada, requerida por el requisito del Código 8.6.4.13.1, durante una visita de mantenimiento mensual.

Los clientes están frustrados. Algunos son lo suficientemente astutos como para saber que se trata de una condición degradada, pero que la empresa no visitara la unidad durante cinco meses no fue su culpa. ¡Tenían un contrato de mantenimiento, y esto debería haber sido reparado bajo mantenimiento preventivo antes de que ocurrieran daños colaterales! En este ejemplo, el cliente lo vio desde el principio y llamó a mantenimiento para corregirlo, pero el mantenimiento nunca llegó. Cuando el cliente continuó quejándose, el siguiente contacto de la empresa fue el vendedor con una propuesta para reemplazar el revestimiento de la puerta.

La sobreprogramación del mantenimiento se ha denominado de muchas maneras. En Dover en 1987, se conocía como "súper rutas", la práctica de dividir tres rutas en dos, pasando de tres mecánicas de ruta a dos mecánicas. Esencialmente, agregar de 40 a 50 unidades a un mecánico con 70 a 90 unidades, eliminando todo el tiempo de devolución de llamada de su ruta para que cuando el mecánico responda una devolución de llamada en su nueva ruta más grande, no esté haciendo mantenimiento, ya que su tiempo se dedica a atender llamadas en el mayor número de unidades. Esto aumenta hasta que se deshacen muchas más tareas, lo que provoca aún más devoluciones de llamadas. La limpieza es generalmente la primera tarea a realizar.

La limpieza es la tarea de mantenimiento más importante que existe. El equipo limpio funciona mucho mejor que el equipo sucio. A medida que el aumento de las devoluciones de llamadas se acumula en una cola, la degradación de los componentes continúa y los mecánicos de la ruta se desmoralizan porque no pueden hacer lo que saben que se debe hacer dadas las limitaciones de tiempo.

Siempre están en una postura de disculpa, aceptando el abuso verbal del cliente, pero sin querer arruinar a la empresa o, peor aún, ser despedidos. Esta práctica se yuxtapone con las Pautas de mantenimiento de National Elevator Industry, Inc. (NEII) disponibles públicamente que NEII publica y los clientes pueden descargar aquí. Las pautas incluyen:

• “NEII-1
• PARTE 7 PAUTAS DE MANTENIMIENTO
• DIRECTRICES DE MANTENIMIENTO
• 1.0. INTRODUCCIÓN:
• Un trabajo limpio facilita el mantenimiento. Sin embargo, un equipo muy limpio o pulido puede no ser el mejor mantenido. Una medida de la calidad del mantenimiento es la frecuencia de las devoluciones de llamadas relacionadas con el equipo, teniendo en cuenta el uso y el entorno. La evaluación de la calidad del mantenimiento es en gran parte subjetiva con respecto a la limpieza y la lubricación. El ajuste u operación apropiados del equipo se pueden evaluar en función del estándar de rendimiento del diseño original para equipos más antiguos o los estándares de rendimiento NEII® para equipos relativamente nuevos. Se deben utilizar los códigos correspondientes para recomendar la corrección de condiciones deficientes. ASME A17.1/CSA B44, Sección 8.6 y ASME A17.7/CSA B44.7, Sección 2.12.3, donde corresponda, incluye requisitos de mantenimiento que deben tenerse en cuenta. Los requisitos del código actual se pueden utilizar como referencia para mejorar el producto. Se proporciona un 'Formulario de evaluación del rendimiento de mantenimiento' y una 'Lista de verificación de evaluación de mantenimiento'”.

Todos los MCP tienen tareas de limpieza, pero en la población de incidentes con lesiones, el equipo no está limpio y no existe evidencia del uso de escoba o aspiradora. Las limpiezas anuales de los huecos eran una regla y, por lo general, el comienzo de la carrera de un aprendiz en los departamentos de mantenimiento o servicio.

Mientras que un sector de la empresa escribe los requisitos del Código y las pautas NEII-1, los departamentos de mantenimiento lo ignoran. Se deja al azar si la degradación permitirá que un componente crítico funcione mal. Podría ser la destrucción de un gib desgastado o la acumulación de polvo de carbón en las placas de circuitos impresos electrónicos. Tal acumulación podría hacer que el software genere voltajes erróneos o cree errores de entrada que podrían resultar en acciones adversas, incluido el cierre de puertas sin volver a abrir los dispositivos, el funcionamiento inesperado del ascensor o su detención repentina. La limpieza es esencial y generalmente es la primera tarea que se ignora. Esto debe cambiar, y los inspectores deben considerar que todas las superficies horizontales no cumplen si no se barren con una escoba, o cualquier componente del hueco del ascensor con pelusa acumulada evidente a simple vista, cualquier alféizar con cualquier residuo y acumulación de polvo de carbón dentro de un controlador.

Lo que también vale la pena señalar es que las principales empresas aún obtienen los pagos mensuales que normalmente presupuestan todas las empresas, el dinero proporciona una ganancia de mantenimiento del 30-40%. Pero es 100% de ganancia si no hay visitas de mecánicos y gastos de mano de obra con cargo a esa cuenta. Cuando critico a las grandes empresas, me dicen que no sé lo difícil que es competir con las empresas independientes; que tienen que deshacerse de los costos de mano de obra porque posiblemente no puedan aumentar los precios de los contratos. En mis viajes, a las empresas independientes se les paga casi a la par de lo que se les paga a las principales empresas por mantenimiento. Las grandes quieren más ganancias para compensar sus mayores costos corporativos, costos que las empresas independientes no tienen. Los costos corporativos más altos y los costos laborales reducidos no deben anular los deberes contractuales de realizar tareas de mantenimiento preventivo a intervalos programados, sacrificando así la seguridad.

En mi experiencia, la programación excesiva invita a un mantenimiento incompleto, lo que resulta en lesiones y muertes. Por ejemplo, cuando no se realizan las tareas clave de mantenimiento de la puerta, los componentes de la puerta ni siquiera se examinan visualmente, las piezas se aflojan, vibran y permiten que las personas caigan en el hueco del ascensor. ¡Esto nunca debería pasar! ¿Cómo justifica esto una gran empresa? “El inspector debería haberlo encontrado” no es una excusa válida. El cliente/propietario asume razonablemente que se están realizando todas las tareas de mantenimiento que está pagando, los inspectores observan los MCP y esperan que las empresas realmente hayan realizado las tareas que el Código les exige que realicen. No inspeccionan cada artículo en una inspección periódica; buscan las cosas obvias y esperan que la empresa haya hecho su trabajo.

Los inspectores también están allí solo una o dos veces al año, y es una mala planificación si espera que se hagan cargo de todo el mantenimiento que la empresa no está realizando. Los registros de mantenimiento normalmente no están disponibles ni siquiera para revisarlos. Las principales empresas dicen que esperan que se hayan realizado todas sus tareas, ya sea por el diseño de su MCP o porque el mecánico juzga qué tareas deben realizarse. Sin embargo, el hecho es que el Código requiere que los componentes aplicables de la unidad cumplan con los requisitos acortando los intervalos según sea necesario y verificando que las tareas se realicen realmente. Este es el papel de la empresa de mantenimiento. No es función del inspector verificar si se realizaron todas las tareas de mantenimiento. Si una empresa depende de un inspector para supervisar el trabajo de los empleados de la empresa, esto está fuera de las normas habituales y habituales de la industria. Los inspectores no son supervisores de mantenimiento.

La programación excesiva de las prácticas de mantenimiento invita a excusas por un desempeño deficiente, como: "Bueno, debería haberse hecho". “No permitimos a sabiendas una condición insegura”. “Cuando nos enteramos de una violación del Código, la corregimos”. Cuando se dan cuenta, después de una lesión o fatalidad, y la investigación descubre que no se realizaron tareas en la puerta, ¡el "mantenimiento preventivo" se pone de cabeza! Su práctica no “evitó” la degradación o el mal funcionamiento en absoluto. Según todas las apariencias, parece que esperan que, ocasionalmente, se pierda el mantenimiento, pero apuestan a que esto probablemente no resulte en lesiones. Lamentablemente, con todos los pagos mensuales sin gastos de mano de obra, parece que pueden presupuestar los asentamientos y seguir siendo rentables.

La creación de un sistema de devolución de llamada que oculte la información es una decisión deliberada de los desarrolladores del sistema de informes de devolución de llamada.

Las tareas son obligatorias, según Código. Descubrir que las tareas no se están realizando es un problema de gestión. Una buena y aceptada práctica de la industria es tener sistemas de informes que notifiquen las tareas incompletas a la empresa de mantenimiento para que se pueda administrar el mantenimiento faltante y completar las tareas. El tamaño de la ruta debe ser razonable para proporcionar a los mecánicos tiempo suficiente para completar todas las tareas. Solía ​​ser un gráfico de verificación visible que un supervisor, o incluso el propietario de un edificio, podía ver y ver cuándo se realizaba el mantenimiento de los componentes correspondientes. Cualquier sistema electrónico de registro de la finalización del mantenimiento debería tener la misma visibilidad. En mi experiencia, ninguno de los principales sistemas de la empresa tiene esta información disponible para una fácil revisión.

La corrección de cualquier problema primero necesita la identificación del problema. Se deben implementar las mejores prácticas identificadas para mejorar los resultados. Escribir artículos, compilar informes de incidentes y testificar en asuntos de lesiones sobre estos problemas específicos debería ser suficiente indicación de que la sobreprogramación es la causa de los incidentes de lesiones. En mi experiencia, después de 13 años, no ha cambiado las prácticas de las principales empresas. Es fácil decir que los "contadores de frijoles" están impulsando esta tendencia y no se puede hacer nada. Sin embargo, eso no es verdad. La seguridad de los ciclistas también debe ser una prioridad. Su voz debe ser tan fuerte en la sala de juntas como la de los resultados financieros. Sin esto, las prácticas de sobreprogramación de mantenimiento no cambiarán. es una elección La seguridad pública debe ser primordial. Con suerte, este artículo puede motivar este cambio. Tal vez los líderes de la empresa crearán un elemento de la agenda en el que se considerarán las prioridades de seguridad de los pasajeros y se realizarán cambios en la práctica de la programación excesiva de mantenimiento.

El cumplimiento de los estándares de la industria NEII y la letra del Código, escrito por las principales empresas, debe ser el mínimo cuando se contrate el mantenimiento. Los redactores del documento NEII-1 y los redactores del Código han hecho su trabajo. Donde las cosas fallan es en la práctica de estas pautas y el cumplimiento a nivel de sucursal, principalmente en los sectores de equipos de altura media y baja. Estas unidades carecen de visitas al lugar de trabajo y las tareas de mantenimiento no están completamente completas. Falta transparencia. Los medios para verificar la integridad deben ser el objetivo informativo de cualquier MCP. La información de nómina se puede obtener del uso de teléfonos inteligentes, pero el enfoque principal debe ser garantizar que los mecánicos completen cada tarea para lograr el más alto nivel de seguridad.

Además de los problemas de mantenimiento de programación excesiva, la documentación de devolución de llamadas tampoco cumple con el Código. Los detalles de devolución de llamada deben ser más que una lista desplegable de selecciones no informativas sin ningún detalle escrito específico. “Resolución de problemas del controlador, RTS” no cumple con el Código. El controlador tiene cientos de elementos. ¿Qué elemento falló y qué se hizo para corregirlo? El “relé reemplazado” no cumple con el Código. ¿Qué relé fue reemplazado? La creación de un sistema de devolución de llamada que oculte la información es una decisión deliberada de los desarrolladores del sistema de informes de devolución de llamada. Los informes de devolución de llamada deben incluir una descripción completa de los hallazgos y las acciones correctivas, lo suficientemente descriptivos como para que el próximo mecánico se beneficie del último informe de devolución de llamada. No permitir una transferencia de información completa en el sistema crea peligros que aumentarán las probabilidades de un incidente posterior debido al mismo problema original. El siguiente mecánico no encuentra el problema real simplemente porque no recibió un aviso de una acción correctiva escrita anterior. El Código no permite que la “Solución de problemas” sea una acción correctiva; es una acción, pero no una acción correctiva.

• ASME A17.1-2019/CSA B44:19
• 8.6.1.4 Registros de Mantenimiento. Los registros de mantenimiento deberán documentar el cumplimiento con la Sección 8.6. Las instrucciones para ubicar los registros de mantenimiento de cada unidad, para verlos en el sitio, deben colocarse en el controlador o en los medios necesarios para la prueba (ver 2.7.6.4). Las instrucciones proporcionadas deberán ser permanentemente legibles con caracteres de un mínimo de 3 mm (0.125 pulg.) de altura. Estos registros se conservarán durante los 5 años más recientes o desde la fecha de instalación o adopción de la edición de este Código, lo que sea menor o según lo especifique la AHJ. Se conservarán los registros de mantenimiento existentes de hasta 5 años.
• “8.6.1.4.2 Devoluciones de llamadas (llamadas con problemas). Se mantendrá un registro de las devoluciones de llamadas y se incluirá la descripción de los problemas informados, las fechas, la hora y las acciones correctivas tomadas que se informan por cualquier medio al personal del ascensor. Estos registros se pondrán a disposición del personal del ascensor cuando se realicen acciones correctivas. Para el personal del ascensor que no sea el personal que realiza la acción correctiva, los registros estarán disponibles a pedido. Las instrucciones sobre cómo informar cualquier necesidad de acción correctiva (llamadas de problemas) a la parte responsable deben publicarse en el controlador o en los medios necesarios para la prueba (ver 2.7.6.4). Las instrucciones deberán ser permanentemente legibles con caracteres de un mínimo de 3 mm (0.125 pulg.) de altura.”

La revisión de los registros de devolución de llamada con el fin de administrar la mano de obra y brindar retroalimentación a los mecánicos debe ser una función obligatoria de los supervisores. En el caso de incidentes que resultan en una demanda, tener descripciones correctivas vagas y poco informativas siempre se ve de manera negativa en comparación con el requisito del Código de que el registro de devolución de llamada "debe incluir la descripción del problema informado, las fechas, la hora y la(s) acción(es) correctiva(s) tomada(s)". que sean comunicados por cualquier medio al personal de ascensores.” Después de años de escribir opiniones y críticas similares, estas prácticas de documentación no han cambiado. La falta de descripción conduce a fallos de funcionamiento pasados ​​por alto. Esto permite que los peligros persistan cuando una unidad está en servicio.

Hay un costo por seguridad. Los clientes lo saben y, si tienen la opción de gastar más, serán recibidos favorablemente cuando se proporcionen todas las pruebas. Este artículo habla de dos prácticas de mantenimiento diferentes: mantenimiento mensual versus mantenimiento periódico. La disparidad en el número de incidentes con lesiones cuenta una historia específica de los resultados de estas dos prácticas diferentes. 12% versus 78%, y yo soy solo un consultor. Estimo que las principales empresas mantienen el 60 % del inventario total, por lo que la división de los incidentes con lesiones debería ser del 40 % frente al 60 % solo mirando el porcentaje de unidades mantenidas. Al hablar con otros consultores, informan hallazgos similares.

Los ascensores son omnipresentes en la sociedad moderna. Promocionamos un número estadísticamente mínimo de incidentes. Sin embargo, dada mi experiencia, muchos incidentes, si no todos, tampoco habrían ocurrido si se hubieran realizado prácticas de mantenimiento más seguras. Dados los miles de millones de viajes en ascensores y escaleras mecánicas en un día, los incidentes fatales hablan de una pérdida de algo cuando podemos corregirlo tantas veces. Es negligencia cuando no lo hacemos.

Para los propietarios, la selección de contratistas de mantenimiento generalmente incluye factores como el tamaño de la empresa de ascensores, la profundidad de la experiencia tecnológica, la disponibilidad de piezas, la calificación de los mecánicos de mantenimiento, el cumplimiento de los estándares de la industria y el costo. Sugiero agregar factores, incluido el cumplimiento de los requisitos del Código MCP, las tasas de devolución de llamada en instalaciones de tamaño y tipos similares y el mantenimiento mensual. Si estos factores se comparan después de una fatalidad u otra lesión y después de la percepción negativa que deja el propietario del edificio, muchos propietarios optarán por un mantenimiento mensual en el que el equipo se mantenga en cumplimiento con el Código, según mi experiencia.

El mantenimiento preventivo debe hacerse mensualmente. La presencia de un mecánico que pueda escuchar, examinar visualmente y verificar componentes, funciones, sistemas y subsistemas para su correcto funcionamiento sigue siendo la práctica que reduce los peligros e incidentes según la evidencia presentada en este artículo. El monitoreo remoto de ascensores no reemplaza el mantenimiento preventivo: no puede limpiar, lubricar ni prevenir ningún problema. ¡Su razón de ser es simplemente anunciar fallas! En mi experiencia, a menudo esto ocurre después de que ha ocurrido la lesión o la fatalidad. Es una herramienta útil que debe ser un complemento del mantenimiento preventivo, no un reemplazo del mantenimiento preventivo. Debe eliminarse la sobreprogramación del mantenimiento. Tal vez los escritores de códigos podrían limitar las unidades en las rutas por completo, en lugar de escribir procedimientos que deberían haber llevado a este límite y, mejor aún, requerir un mantenimiento mensual.

Este artículo refleja los puntos de vista del autor y no necesariamente los de esta publicación.