Las evaluaciones de desempeño deberían eliminarse porque rara vez son útiles: factores sistémicos, capacitación deficiente de los gerentes, sesgos, desequilibrio de poder, infrecuencia y manipulación relacionada con el salario hacen que las revisiones anuales desmotiven y aporten poco valor. Reemplácelas con un Perfil de Éxito y un Registro de Aprendizaje utilizado desde el reclutamiento, con revisiones de coaching semanales de 15 a 30 minutos durante los primeros tres a seis meses, y luego revisiones mensuales vinculadas a resultados y métricas. Los empleados impulsan su desarrollo, los gerentes brindan coaching y la retroalimentación es inmediata, por lo que los problemas se corrigen rápidamente. Este enfoque de aprendizaje continuo y bidireccional restablece la responsabilidad, reduce el cinismo y la paranoia, y ahorra el enorme tiempo que actualmente se pierde en la burocracia de las evaluaciones.
Por qué no son ideales y un método alternativo
¿Dónde está una gran periodista llamada Lucy Kellaway, una vez la irreverente columnista de gestión en el Financial Times, ahora profesor de tiempo completo y periodista de medio tiempo, quien una vez escribió:
“Pero nunca he aprendido nada sobre mí mismo como resultado [de una Evaluación]. Nunca me he fijado ningún objetivo que luego alcance. En cambio, siempre me siento como si estuviera jugando un juego de charadas particularmente triste, con tres desventajas sobre el juego de salón tradicional. No hay caja de disfraces; no hay una respuesta correcta para adivinar, y no es ni remotamente divertido. La norma es una conversación desgarradora de una hora durante la cual te ves obligado a tragar una mezcla indigerible de elogios y críticas sobre hechos de hace mucho tiempo, lo que te deja desmotivado y confundido sobre la pregunta más básica: ¿Estoy haciendo un buen trabajo? El formulario resultante luego se archiva, haciéndote sentir vagamente paranoico, aunque sabes por experiencia cuánta atención se le prestará posteriormente: ninguna en absoluto”.
Otro tipo del que quizás hayas oído hablar es Douglas McGregor, quien fue alumno de Abraham Maslow, quien desarrolló la famosa jerarquía de necesidades de Maslow; McGregor es mejor conocido por su Teoría X y Teoría Y de motivación y gestión. Entonces, estos muchachos sabían un par de cosas sobre esta gente, cosas de desempeño y evaluación. Contribuyeron mucho al desarrollo de la teoría de la gestión y la motivación, y ya en 1957, McGregor expresó sus dudas sobre los sistemas de evaluación en un Harvard Business Review artículo: Era escéptico. Argumentó que las tasaciones tienen tres objetivos básicos:
- Proporcionar información para que se puedan tomar mejores decisiones sobre las personas: salario, promoción, transferencia
- Para que los empleados sepan cómo les estaba yendo y qué hacer de manera diferente
- Proporcionar un medio de entrenamiento y desarrollo.
Eso, obviamente, todo parece bastante sensato; seguramente estos objetivos tienen sentido. Debe poder tomar mejores decisiones sobre las personas con mejores datos, las personas necesitan comentarios claros y es una gran idea ayudar a las personas a encontrar sus fortalezas y desarrollarlas. Entonces, ¿por qué queremos despedir los sistemas de tasación?
Compláceme por un momento con un pequeño experimento mental. Tome una selección aleatoria de tasadores y tasadores (¡para empezar, es un lenguaje horrible y alienante!) y pregúnteles si disfrutan o, de hecho, obtienen algo del régimen de tasación.
¿Cuál crees que sería la respuesta?
La mayoría del personal cree que las evaluaciones se hacen "para ellos" en lugar de "con ellos".
¿Por qué fallan los sistemas de evaluación?
Hay una serie de razones por las que los sistemas de evaluación no funcionan. Adoptaríamos el punto de vista de Deming y argumentaríamos que la influencia número uno en el desempeño de un individuo surge del “sistema”. Exploremos este y algunos otros temas.
- El sistema. Hay un gran experimento que puedes encontrar en YouTube, y que a veces replicamos en el entrenamiento, llamado el experimento de las cuentas rojas. Hay 4,000 cuentas en una caja, 800 de las cuales (20%) son rojas. El resto son blancas y el objetivo es “fabricar” solo cuentas blancas. La fabricación se realiza mediante la inserción de una paleta con 50 depresiones y la idea es recuperar “solo” perlas blancas. Luego, los operarios de fabricación son "entrenados" y se evalúa su desempeño. El objetivo del experimento es mostrar cuán variable puede ser un sistema estable y demostrar que los individuos a menudo tienen muy poco control sobre su desempeño.
- Hay un documento informativo de Statius que detalla esto con más detalle disponible por separado: "Es una lotería: ¿eres el afortunado?" (Si está interesado, envíeme un correo electrónico y le enviaré una copia: [email protected])
- Capacitación. Los gerentes rara vez están debidamente capacitados. Hay varios aspectos del sistema de evaluación que requieren capacitación: cómo usar el sistema, cómo establecer objetivos, cómo especificar criterios de éxito, cómo tener una discusión para que haya una conversación adecuada sin agendas ocultas ni sesgos.
- Parcialidad. Todos tenemos prejuicios, tanto inconscientes como conscientes, y esto es extremadamente difícil de reconocer y compensar.
- Rara vez se juzga a los gerentes por su éxito en el desarrollo del personal. Si bien muchos afirmarían creer que el personal es su activo más preciado, es increíblemente raro encontrar gerentes que realmente sean recompensados por entrenar, capacitar y desarrollar y hacer crecer a su gente.
- Poder y equilibrio. La mayoría del personal cree que las evaluaciones se hacen “para ellos” en lugar de “con ellos”. El poder reside en el gerente. Esto es particularmente cierto cuando se aplican sistemas de puntuación al proceso de evaluación.
- Retraso de tiempo Las evaluaciones generalmente ocurren anualmente, en el mejor de los casos trimestralmente, por lo que generalmente son una discusión de eventos olvidados hace mucho tiempo y regurgitados simplemente por el placer de la evaluación.
- El impacto. Tanto el evaluado como el evaluador dedican tiempo y esfuerzo a pensar en el desempeño y completar formularios, pero en la mayoría de los casos, esta información rara vez se usa regularmente para crear un cambio o impacto significativo.
- Salario. La revisión de la tasación a menudo se confunde con la posibilidad de obtener un aumento de sueldo. Como resultado, la conversación a menudo se aleja del desempeño y es interceptada por discusiones sobre aumentos de sueldo.
Estos son solo algunos de nuestros pensamientos sobre por qué se deben despedir las tasaciones. Pero eso en sí mismo no es útil, necesitamos una alternativa.
Entonces, ¿cuál es la alternativa?
Para explicar la alternativa, analizaremos el proceso de contratación de alguien para un nuevo puesto. Este enfoque nos llevará a través de varias etapas de la alternativa.
La base serían dos documentos:
- El Job Scorecard, o lo que preferimos llamar un Perfil de Éxito.
- El registro de aprendizaje
Una descripción del trabajo generalmente describe las actividades o tareas que deben llevarse a cabo para ejecutar con éxito el rol. Tan similar pero diferente de una descripción de trabajo, el Job Scorecard o Success Profile establecería el resultados requerido del trabajo en cuestión.
El Registro de aprendizaje es un documento separado que establece las actividades que debe aprender y dominar el nuevo miembro del personal, probablemente durante un período de seis meses a un año. Esto incluiría cosas que deben dominarse en la primera semana, el primer mes, el primer trimestre y luego períodos razonables de tiempo a partir de entonces.
Tener estos documentos completamente desarrollados y disponibles antes de la contratación permite que se utilicen durante el proceso para mostrar cómo apoyará a las personas durante su inducción.
Durante el proceso de contratación, deberá tratar de comprender cosas como:
- El estilo de aprendizaje del individuo.
- El rol de equipo preferido del individuo.
Esta información se puede obtener en la entrevista y con el uso de varias pruebas psicométricas.
Una vez en el cargo, debe haber revisiones regulares, generalmente semanales, de 15 a 30 minutos de desempeño durante los primeros tres a seis meses.
En este mundo, el trabajo de un gerente es guiar, entrenar, dirigir y hacer lo que sea necesario para ayudar a su gente a desempeñarse. En este mundo, el gerente y su personal son responsables conjuntamente de la calidad del trabajo realizado.
Pero críticamente, esta no es la revisión de un gerente del desempeño del nuevo titular. Esta es una revisión por parte del nuevo titular de su propio desempeño en comparación con el Registro de aprendizaje. Entonces, esto es “coaching”, no administrar ni evaluar. El gerente debe sostener el espejo para el nuevo recluta. Y dado su entrenamiento, "la burbuja de pensamiento" debe estar sobre la cabeza del titular, no de los gerentes. El nuevo recluta necesita impulsar el aprendizaje y el desarrollo para mejorar su propio desempeño. Las preguntas que deben hacerse como parte de la reunión individual semanal incluyen:
- ¿Qué funciona bien y qué he aprendido?
- ¿Cuáles han sido mis desafíos y qué he aprendido?
- ¿Qué quiero discutir durante la sesión 1:1?
- ¿Qué podría hacer mejor o diferente la empresa o mi gerente?
La última pregunta es importante ya que devuelve el poder a las manos del nuevo recluta. Es pedirles que te ayuden a ayudarlos. Como resultado de la revisión, el titular estaría de acuerdo con las acciones y objetivos de su gerente para el próximo período.
Durante este período inicial, el Registro de aprendizaje se convierte en el documento de referencia clave contra el cual el nuevo empleado impulsará su propio aprendizaje. Una vez que la persona haya sido iniciada correctamente, las sesiones individuales semanales se reducirán y, por lo general, se realizarán mensualmente. En este punto, el nuevo recluta se ha desarrollado para comprender completamente el rol, y el perfil de éxito se usaría para administrar el desempeño continuo con las métricas clave relevantes que se rastrean y discuten mensualmente.
A lo largo de este proceso, la retroalimentación es esencialmente “inmediata”; las acciones significativas que tienen un impacto se toman en el punto requerido y eliminan la necesidad de cualquier revisión anual.
En este mundo, el trabajo de un gerente es guiar, entrenar, dirigir y hacer lo que sea necesario para ayudar a su gente a desempeñarse. En este mundo, el gerente y su personal son responsables conjuntamente de la calidad del trabajo realizado. Es un mundo loco donde las personas fallan y son despedidas y los gerentes obtienen aumentos de sueldo y son promovidos cuando su trabajo era desarrollar personas efectivas.
Conclusión
Muchas empresas pasan miles de horas implementando y ejecutando procesos de evaluación. En un artículo, Kellaway calculó que Deloitte gastó 2 millones de horas y 200 millones de libras esterlinas al año en tasaciones. El tiempo y esfuerzo involucrados en estos procesos es astronómico.
La alternativa desarrollada anteriormente mueve el proceso de una evaluación de desempeño anual, de responsabilidad unilateral, administrada por el gerente/recibida por el subordinado, a un proceso de aprendizaje y desarrollo continuo, de responsabilidad recíproca, impulsado individualmente y de dos lados.
Como sugiere Kellaway, la pregunta más básica es "¿Estoy haciendo un buen trabajo?" y esto se responde mucho mejor (y se corrige si es necesario) haciendo que su gente controle la conversación durante un chat semanal de 15 minutos.
Dejaré la palabra final a Kellaway:
“Incluso para aquellos cuyos gerentes no hicieron nada para llenar el vacío, aún habría una ganancia neta al eliminar las tasaciones. Se ahorraría tiempo y energía, y las dos únicas cosas que se perderían serían el cinismo y la paranoia”.
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