Los beneficios de un nuevo sistema

Cómo una empresa de ascensores de Hyderabad reconstruyó la forma en que sus departamentos se comunican entre sí, y qué revela esto sobre hacia dónde se dirige la gestión administrativa del sector.

Por Sumeet Katariya

Rosh Elevators Pvt. Ltd. lleva 22 años en el sector del transporte vertical. La empresa, con sede en Hyderabad, cuenta actualmente con más de 6,000 ascensores instalados en edificios residenciales, comerciales e institucionales. Hace dos años, el director general, Seby Frances, decidió que las empresas con esa trayectoria suelen resistirse a los cambios: modificó el sistema que rige todos los departamentos.

Vale la pena comprender esa resistencia porque es racional. Una empresa con veinte años de antigüedad tiene procesos desarrollados a lo largo de veinte años. Cuenta con jefes de departamento que llevan quince años en sus puestos y que saben, sin necesidad de consultar información, en qué edificio se encuentra el portero temperamental y qué cliente se retrasa en los pagos. También ha visto pasar a un sinfín de proveedores de software que prometen transformaciones y desaparecen. Para una empresa así, la cuestión nunca es si la nueva tecnología es impresionante, sino si la nueva forma de hacer las cosas es innegablemente mejor que la anterior, y si el socio tiene la paciencia suficiente para respetar lo que ya funciona.

Antes del cambio, Rosh operaba como la mayoría de las empresas de ascensores consolidadas. Ventas, servicio, contrato de mantenimiento anual (AMC) e inventario contaban con sus propias herramientas y registros. La coordinación entre ellos se realizaba mediante llamadas telefónicas, correos electrónicos y seguimiento. En realidad, no había ningún problema. Había funcionado durante años. Pero a medida que el sector evolucionó —con una regulación más estricta, mayores expectativas de los clientes y equipos más exigentes técnicamente—, las deficiencias comenzaron a hacerse evidentes. La información dependía de quien la gestionara en ese momento. El historial de servicio se encontraba en un lugar, el estado del pago en otro y la pieza de repuesto en un tercero. El coste de esta fragmentación rara vez es un fallo catastrófico. Es un gasto constante y gradual que afecta al tiempo de cada departamento.

Rosh llegó a ElevatorPlus como la mayoría de los compradores serios en este sector: no a través de publicidad, sino a través de la red de contactos. Otra empresa de ascensores que ya utilizaba la plataforma se la recomendó, y el equipo de Rosh había encontrado ElevatorPlus en línea mientras buscaba opciones disponibles. Una recomendación de un colega que se dedica a la instalación y mantenimiento de ascensores tiene un valor incalculable: significa que alguien con los mismos problemas ya ha asumido el riesgo.

Lo que siguió fue más un ejercicio de análisis que un proceso de ventas. Antes de proponer nada, el equipo de ElevatorPlus analizó departamento por departamento las operaciones de Rosh, reuniéndose individualmente con cada responsable para trazar un mapa de cómo se movía el trabajo a través de ventas, instalación, servicio, contratos de mantenimiento, inventario y facturación, e identificar dónde se producían pérdidas de tiempo en las transiciones entre ellos.

Esa distinción es importante. Una demostración muestra al comprador las capacidades del software; una fase de análisis determina las necesidades específicas de la empresa. La configuración solo comenzó una vez comprendidos esos flujos de trabajo. Fue necesario incorporar veintidós años de historial operativo, reflejar los procesos de cada departamento en el sistema en lugar de reemplazarlos, y coordinar la implementación con quienes lo usarían a diario.

Frances describe el enfoque con una sola palabra: paciencia. "Es un software excelente", dijo. "El equipo ha sido excelente, con mucha paciencia coordinando con todos nuestros jefes de departamento durante la incorporación y la ejecución".

Dos años después, el panorama operativo es diferente. Ventas transfiere la información a instalación dentro del mismo flujo de trabajo. Instalación alimenta a servicio. Servicio alimenta las renovaciones de AMC. AMC alimenta la facturación. Cada departamento puede ver lo que hacen los demás sin necesidad de llamar por teléfono. Seis mil elevadores y 22 años de historial operativo se integran en una única plataforma. La ventaja no radica tanto en una nueva capacidad como en la eliminación de una antigua fricción: simplemente se deja de pagar el costo de la coordinación.

Frances también señala algo que no se muestra en una demostración del producto: "El producto recibe constantemente nuevas mejoras y actualizaciones que son realmente necesarias para la industria de los ascensores".

Ese último punto describe el trabajo que continúa después de la puesta en marcha, y es ahí donde la mayoría de las relaciones de software en esta industria fracasan silenciosamente. Una plataforma entregada y abandonada se deteriora a medida que el negocio a su alrededor cambia. En cambio, una que sigue absorbiendo los desafíos de la industria —nuevos requisitos de cumplimiento, nuevas expectativas de los clientes, nuevas formas de trabajar— se fortalece progresivamente.

Hay una cuestión más amplia para el sector. La mayor parte del debate tecnológico en Vermont gira en torno al ascensor en sí: máquinas sin engranajes, control de destino, mantenimiento predictivo con Internet de las Cosas. Se presta mucha menos atención a la empresa propietaria del ascensor. Sin embargo, gran parte de la experiencia del pasajero se decide en la administración, no en la sala de máquinas: la rapidez con la que se atiende una avería, si el contrato de mantenimiento caducó sin que nadie se diera cuenta, si había repuestos disponibles cuando llegó el técnico. Digitalizar esa capa es un trabajo poco atractivo. Pero es allí donde se determina, de forma silenciosa, gran parte de la calidad del servicio y, por lo tanto, gran parte de la seguridad.

La experiencia de Rosh sugiere una consecuencia que los proveedores de tecnología no siempre se atreven a mencionar. El software no le dio disciplina a Rosh Elevators; fueron 22 años de gestión empresarial los que lo hicieron. Lo que el sistema logró fue evitar que esa disciplina se filtrara a través de las brechas entre departamentos. Según esta evidencia, el papel del socio no consiste tanto en transformar una empresa como en comprenderla primero, para luego dejar que se centre en lo que ya hace bien.