Uma discussão sobre práticas de manutenção preventiva.

Observações de um consultor

Desde 2008, este autor investiga incidentes envolvendo elevadores, escadas rolantes, VRC (transportadores verticais de vaivém), elevadores de pessoal A10.4 e até mesmo elevadores construídos em casa, observando as condições e as causas de lesões e fatalidades. Essa face oculta da indústria raramente vem à tona. Raramente há qualquer publicidade substancial ou artigos publicados disponíveis para os leitores da ELEVATOR WORLD sobre as causas, correções e um caminho a seguir para reduzir os incidentes. Existem muitas razões para isso. Normalmente, os acordos são mantidos em segredo pelas partes envolvidas, os consultores que investigam os incidentes podem estar vinculados por acordos de confidencialidade ou simplesmente não escrevem sobre esse assunto por motivos pessoais.

Após investigar inúmeros incidentes, uma estatística importante e interessante emergiu, a qual deve iniciar uma discussão sobre práticas de manutenção preventiva, tema deste artigo. Em meu trabalho, apenas 12% desses incidentes com lesões envolveram empresas de manutenção independentes. Dez por cento foram casos de elevadores residenciais, deixando a maior parte (78%) dos casos de lesões em que as grandes empresas detinham os contratos de manutenção. Por quê? Existe uma filosofia muito diferente em práticas de manutenção entre grandes empresas e empresas independentes. Com o objetivo de aproveitar as lições aprendidas e aplicá-las para alcançar melhores resultados, este artigo identificará o que parecem ser as causas principais.

Nos casos em que ocorrem incidentes, minhas observações gerais incluem, mas não se limitam a:

• A manutenção foi inadequada.
• Mecânicos deslocavam-se de outros locais para resolver problemas (serviços sem mecânico residente).
• As empresas deixaram de realizar a manutenção preventiva mensal.
• Os edifícios mais afetados foram os de baixa e média altura.
• Os empregadores não forneceram tempo suficiente para que os mecânicos realizassem as tarefas necessárias.
• Os mecânicos não verificaram a conclusão de todas as tarefas de manutenção.
• Os empregadores não forneceram treinamento adequado aos mecânicos mais jovens para operar equipamentos mais antigos.

Além dos problemas de manutenção, a contratação de equipamentos estrangeiros sem mecânicos experientes, defeitos de produto, grave falta de conhecimento das normas por parte da equipe de campo e a ausência de supervisão adequada em campo contribuem para o problema.

O Código de Segurança ASME A17.1-2000 para Elevadores e Escadas Rolantes (Código) — e posteriormente, os códigos ASME A17.1/CSA B44 — incluem requisitos de manutenção muito mais detalhados e específicos do que as edições anteriores. Especificamente, os requisitos incluem listar os componentes aplicáveis ​​que devem ser mantidos, determinar os intervalos entre a execução das tarefas de manutenção, fornecer procedimentos de manutenção para mecânicos, utilizar pessoal treinado em elevadores e documentar quando o trabalho foi realizado. Em uma medida sem precedentes, esses requisitos do Código também foram aplicados a todos os dispositivos, novos e existentes. Na edição de 2002, o Código combinou esses requisitos em um Programa de Controle de Manutenção (PCM). Os requisitos do PCM foram publicados como resultado direto da mudança significativa nas práticas de manutenção no setor.

No início da década de 1990, a introdução do monitoramento remoto de elevadores prometia transmitir problemas das unidades de volta às grandes empresas para resolução, gerando um retorno de chamadas. As grandes empresas, por sua vez, começaram a não enviar técnicos para realizar a manutenção mensal, mas sim apenas semestralmente ou periodicamente. Na minha experiência, isso passou a significar apenas uma visita por ano. Observamos, então, um aumento nas chamadas de retorno, que são um indicador direto da eficácia da manutenção preventiva. O uso do monitoramento remoto de elevadores e a redução nas visitas de manutenção permitiram atribuir centenas de elevadores e escadas rolantes a um único técnico de rota, em vez das típicas 70 a 90 unidades por técnico. Nos meus anos como superintendente da Dover, no final da década de 1980, essa tendência estava apenas começando, com o monitoramento remoto de elevadores se tornando generalizado na década de 1990 e continuando até hoje entre as grandes empresas.

Além dos problemas de manutenção, a contratação de equipamentos estrangeiros sem mecânicos experientes, defeitos de produto, grave falta de conhecimento das normas por parte da equipe de campo e a ausência de supervisão adequada em campo contribuem para o problema.

Os autores do código na década de 1990 responderam a essa tendência negativa reescrevendo os requisitos mínimos de manutenção para mitigar os efeitos negativos dessas mudanças, publicando-os finalmente na edição de 2000 do Código. Devido à demora na adoção pelas jurisdições, foi necessário aguardar até aproximadamente 2018 para que todas as autoridades competentes adotassem e aplicassem os requisitos do MCP.

As principais empresas participaram dos Comitês ASME A17, onde esses requisitos foram elaborados, propostos, votados, aprovados e publicados. Elas criaram seus próprios Planos de Manutenção Preventiva (PMPs) que alegam estar em conformidade com o Código. Para total conformidade com o Código, os intervalos entre as tarefas nos componentes aplicáveis ​​a serem analisados ​​devem ser determinados apenas por empresas com conhecimento técnico e por pessoal de elevadores familiarizado com cada unidade. Os componentes aplicáveis ​​consistem em diversos sistemas, subsistemas, componentes e funções que requerem algum tipo de manutenção para garantir a conformidade com o Código. O cronograma de manutenção é uma lista de tarefas que normalmente devem ser executadas em um ano. Esse tipo de cronograma não é um conceito novo. Até meados da década de 1980, conhecíamos essa lista como uma tabela de verificação de manutenção. A linguagem do PMP reflete o esforço dos autores do Código em descrever, por escrito, as práticas de manutenção do passado. Os requisitos abrangem as páginas 345 a 371 da versão mais recente do Código. Abaixo, segue um trecho da ASME A17.1-2019/CSA B44:19:

“ASME A17.1-2019/CSA B44:19

• 8.6.1.2.1 Um Programa de Controle de Manutenção por escrito deve estar em vigor para manter o equipamento em conformidade com os requisitos de 8.6.
  • (a) O Programa de Controle de Manutenção deverá consistir em, mas não se limitar a:
  • (1) Inspeções, manutenção e testes de equipamentos em intervalos programados, a fim de garantir que a instalação esteja em conformidade com os requisitos de 8.6. Os procedimentos e intervalos de manutenção devem ser baseados em:
  • (a) Idade, condição e desgaste acumulado do equipamento
  • (b) Projeto e qualidade intrínseca do equipamento
  • (c) Utilização
  • (d) Condições ambientais
  • (e) Tecnologia aprimorada
  • (2) Limpar, lubrificar e ajustar os componentes aplicáveis ​​em intervalos regulares e reparar ou substituir todos os componentes desgastados ou defeituosos quando necessário para manter a instalação em conformidade com os requisitos de 8.6.
  • (b) As instruções para localizar o Programa de Controle de Manutenção devem ser fornecidas no controlador ou sobre ele, juntamente com instruções sobre como relatar qualquer ação corretiva que possa ser necessária à parte responsável.
  • (c) Os registros de manutenção exigidos por 8.6.1.4 devem ser mantidos em um local central.
  • (d) O Programa de Controle de Manutenção deve ser acessível ao pessoal do elevador e deve documentar a conformidade com 8.6.
  • manutenção: um processo de exame, lubrificação, limpeza e ajuste de rotina de peças, componentes e/ou subsistemas com o objetivo de garantir o desempenho de acordo com os requisitos do Código aplicável.
  • (Veja também reparo e substituição.)
  • programa de controle de manutenção (MCP): um conjunto documentado de tarefas de manutenção, procedimentos de manutenção, exames e testes para garantir que o equipamento seja mantido em conformidade com os requisitos da Seção 8.6.
  • intervalo de manutenção: o período especificado entre as ocorrências de uma tarefa de manutenção específica.
  • procedimento de manutenção: uma instrução ou sequência de instruções para realizar uma ou mais tarefas específicas.
  • tarefa de manutenção: uma atividade de manutenção (trabalho) que precisa ser realizada.”

As métricas a serem consideradas ao avaliar a frequência dos intervalos entre a execução de tarefas são: idade do equipamento, condição, desgaste acumulado, projeto, qualidade inerente, uso, condições ambientais e tecnologia aprimorada (ver 8.6.1.2.1(a)(1)). Ao realizar essa análise, considere as diferentes demandas de manutenção de um elevador em um prédio limpo e climatizado em comparação com um elevador localizado em uma refinaria de açúcar exposta a uma atmosfera úmida. Considere a instalação de um controlador computadorizado de 2020 em comparação com uma instalação hidráulica com lógica de relés de 1981. Considere o elevador de um prédio residencial universitário de 12 andares com 2,200 partidas por dia ou o elevador de um prédio de dois andares em uma igreja com 20 partidas por mês. O Código previa um nível mínimo de manutenção em todos os componentes aplicáveis, considerando que essas métricas historicamente causam riscos quando o desgaste normal os deteriora a ponto de causar mau funcionamento, principalmente em ambientes adversos. Parece ser aqui que os Planos de Manutenção Preventiva (PMPs) com os quais estou familiarizado falham; ou não identificam diretamente os intervalos, ou apresentam os mesmos intervalos sem considerar as unidades individuais. São as mesmas em todos os trabalhos que analiso. Essas eram as mesmas considerações que as empresas usavam por mais de um século antes que as práticas de manutenção mudassem no final da década de 1980. Elas simplesmente não estavam especificadas no Código.

Na década de 1980, as empresas de elevadores competiam com base em serviço, qualidade e desempenho. Os projetos começaram a incorporar componentes que não exigiam manutenção. Algumas mudanças foram válidas: a lubrificação de mancais de metal antifricção foi substituída pelo uso de mancais selados, por exemplo. Mas mancais selados projetados com suas especificações máximas acabarão falhando dependendo do uso, da temperatura e da carga. Os controles computadorizados substituíram os controladores de relés que exigiam muita manutenção, mas ainda têm suas limitações. Eles exigem limpeza, controle de umidade e temperatura.

A meta dos projetistas passou a ser a "ausência de manutenção" e, com essa mudança, as principais empresas começaram a alterar suas práticas de manutenção, partindo do pressuposto de que todos os componentes "sem manutenção" durariam sem necessidade de reparos. Tradicionalmente, os projetos de elevadores tinham uma vida útil de 20 a 50 anos; os projetos atuais duram apenas de 10 a 15 anos antes de precisarem ser completamente substituídos. Além disso, os componentes "sem manutenção" também apresentam falhas, embora com menos frequência. Nenhuma alteração foi feita no projeto dos componentes deslizantes ou rolantes, roletes e trilhos das portas, corrediças e guias dos roletes. Embora as melhorias em alguns componentes tenham reduzido a necessidade de manutenção em certos aspectos, outros ainda a exigem. Mesmo assim, as visitas de manutenção foram reduzidas.

No início da década de 1980, era típico que cada empresa atendesse de 70 a 90 unidades por mês em suas rotas de manutenção. No final da década de 1980, esses números aumentaram para 150 a 300 unidades por rota, o que vemos hoje. Alguns mecânicos de grandes empresas me disseram que chegam a atender até 350 unidades em suas rotas. As grandes empresas parecem acreditar que o monitoramento remoto de elevadores e o uso de componentes que não necessitam de manutenção compensariam a menor frequência de manutenção. No entanto, o monitoramento remoto não impede o acúmulo de ferrugem, detritos e sujeira, não detecta infiltrações de água devido a um vazamento no telhado ou a uma máquina de gelo transbordando, não remove o pó de carbono das armaduras e controladores, não troca os filtros nas caixas dos controladores e não realiza muitas outras tarefas de manutenção obrigatórias exigidas pelas normas. A lista é extensa. Com mais unidades em uma rota, mais chamadas de retorno e mais tarefas agendadas do que podem ser realizadas em um mês, os mecânicos acabam fazendo pouca ou nenhuma limpeza, proteção contra ferrugem e lubrificação — todas as tarefas que compõem a manutenção preventiva. O monitoramento remoto, por si só, é reativo, não proativo.

O uso de controladores computadorizados alterou as falhas comuns e óbvias dos controladores de relés, que os mecânicos conseguiam identificar, para defeitos nos controladores computadorizados que só são visíveis com outro computador ou dispositivo de visualização. Isso exigiu treinamento e experiência ao longo do tempo. Os mecânicos agora entendem as ferramentas de serviço e suas interfaces. O uso do monitoramento remoto de elevadores é uma boa ideia, pois pode fornecer um alerta precoce de degradação iminente de sistemas, subsistemas e funções. No entanto, ele pouco contribui para a avaliação dos componentes físicos. Pode detectar uma nova vibração associada a um componente físico com defeito e, então, enviar uma solicitação ao mecânico para verificar o problema. Contudo, isso permitiu que a falha ocorresse. Se o intervalo de manutenção fosse mensal, talvez os componentes não tivessem falhado ou pudessem ter sido substituídos.

Quando utilizado em conjunto com a manutenção preventiva presencial, o monitoramento remoto é uma ótima ideia. No entanto, quando o monitoramento remoto de elevadores é usado apenas para identificar falhas, esperar que elas ocorram para então tomar medidas corretivas deixa de ser uma boa estratégia. Com pouca ou nenhuma manutenção preventiva sendo realizada, algumas falhas podem se tornar perigosas. A situação se assemelha a uma luz de advertência em um automóvel: ela indica que algo apresentou defeito, mas somente depois que o problema já ocorreu. Se a troca de óleo for realizada corretamente, a luz de baixo nível de óleo raramente será necessária, exceto em casos de danos ao cárter. O Plano de Manutenção Preventiva (PMP) prevê que a manutenção preventiva seja realizada para evitar a ocorrência de falhas.

Minha experiência mostra que grandes empresas agora programam manutenções preventivas rotineiramente a cada três ou seis meses. No caso dos incidentes que investigo, raramente as visitas de manutenção são mensais. Além disso, embora seus Planos de Manutenção Preventiva (PMP) contenham procedimentos escritos para consulta (alguns mais completos do que outros, conforme analiso os registros), uma tarefa que deveria levar uma hora é registrada como concluída em 15 minutos. As empresas podem fornecer um livreto em papel para registrar a conclusão, mas em 99% dos casos, esses registros estão em branco ou preenchidos apenas esporadicamente. Na maioria das vezes, esse registro de manutenção por escrito não está disponível no local e, quando ligo para o número para obtê-lo, minhas ligações não são atendidas.

O monitoramento remoto por si só é reativo, não proativo.

Os intervalos de tempo são agendados e atribuídos em smartphones, sem indicação da frequência — mensal, bimestral, trimestral, semestral ou anual. Normalmente, não são visíveis em um gráfico que permita visualizar os intervalos reais em um cronograma anual completo. Nos poucos casos em que estão disponíveis, raramente correspondem às tarefas concluídas registradas eletronicamente. Enquanto algumas grandes empresas afirmam esperar que todas as tarefas sejam concluídas, outras dizem que suas tarefas não são obrigatórias. Elas são escritas apenas como referência, e a execução da tarefa fica a critério do mecânico sobrecarregado, que geralmente registra o que faz em sua ferramenta de campo ou smartphone. Em muitos casos, o tempo registrado é usado principalmente para folha de pagamento, sendo os registros de manutenção uma função secundária.

Na década de 1980, como supervisor da Dover responsável pelo planejamento de rotas e outras tarefas, observei que a rota de um mecânico era atribuída com uma média de 130 a 140 horas de manutenção preventiva, deixando de 30 a 40 horas por mês para chamadas de retorno, ausências inesperadas, férias e reparos não planejados. Esse tempo era ajustado com base no histórico de chamadas de retorno. Historicamente, as chamadas de retorno anteriores são uma boa estimativa de quantas horas podem ser esperadas para chamadas futuras. Certamente, imprevistos acontecem, mas as informações do histórico de chamadas de retorno estão sempre disponíveis. Eu gerenciava as chamadas de retorno, repassava os dados aos mecânicos da rota para referência, lia cada relatório de chamada e, quando tinha dúvidas, ligava para o mecânico para esclarecer o que estava escrito, usando as ações corretivas como um programa de treinamento. Com 80 veículos, uma rota de tração geralmente tinha 200 chamadas de retorno por ano e 17 chamadas por mês, cada uma levando em média 2 horas. Isso equivalia a 34 horas e, subtraindo-se de 173, resultava em 139 horas apenas para manutenção preventiva. Nunca programamos 173 horas de manutenção; sabíamos que outras demandas de tempo sempre surgiriam.

Tínhamos uma média de 1.5 chamadas de retorno por unidade por ano (CUY) em elevadores hidrelétricos e 2.5 CUY em nossos elevadores de tração. Os cálculos nos mostraram a realidade. Os relatórios de chamadas de retorno e tempo médio podiam ser revisados ​​semanalmente, e o planejamento das rotas era baseado nesse histórico. Esperávamos que todos os itens da lista de verificação fossem concluídos. Visitei todos os locais de trabalho ao longo do ano para garantir que o serviço estivesse sendo executado de acordo com os padrões da Dover. A média típica de chamadas de retorno no setor é de 4 CUY, chegando a 6 CUY se a unidade for de uso intenso, como em hospitais, dormitórios universitários ou casas de repouso. Esse número é maior do que o que víamos normalmente na Dover na década de 1980. Essas chamadas de retorno não incluem mau uso, abuso, vandalismo, infiltração de água, quedas de energia e similares. Consideram apenas as chamadas de retorno devido a falhas no próprio equipamento.

Na década de 1980, todas as empresas, grandes e independentes, tinham práticas semelhantes de manutenção mensal. Competíamos em qualidade, agilidade, capacidade de solucionar problemas em sistemas com defeito e buscávamos profissionais de elevadores com as habilidades e o talento necessários para complementar a força de trabalho existente. Ofereciam treinamentos em equipamentos importados, embora, naquela época, 92% dos nossos equipamentos fossem da marca Dover e preferíssemos que continuassem assim. Os equipamentos importados eram geralmente impostos pelos nossos clientes, que queriam um único contrato de elevadores. Conhecíamos os equipamentos Dover e sabíamos que nossos mecânicos seriam os mais eficientes em todos os aspectos da manutenção dessa marca. Mas, à medida que as empresas imobiliárias expandiam seus portfólios, os equipamentos importados começaram a fazer parte do nosso inventário, forçando-nos, e a outras empresas, a adotá-los. Para manter a mesma alta qualidade, precisávamos de mecânicos especialistas em equipamentos importados para treinar nossos mecânicos e, em seguida, treiná-los na manutenção dos equipamentos Dover. Pelo menos duas grandes empresas criaram, então, uma divisão para elaborar manuais de manutenção para equipamentos importados, disponibilizando-os às filiais para distribuição e treinamento. A maioria das empresas independentes utiliza esse mesmo método de planejamento de rotas, cada uma com uma pequena variação, mas a manutenção mensal é a regra.

As grandes empresas adotaram uma direção drástica e diferente: programam 173 horas (2,080 horas por ano divididas por 12 meses) de manutenção por mês (em média), preenchendo cada hora do tempo de um mecânico de rota com tarefas de manutenção. A alegação de que todas as tarefas de manutenção devem ser concluídas é uma fantasia ou uma mentira. Na realidade, os mecânicos de rota não estão concluindo todas as tarefas de manutenção, e seus registros de trabalho comprovam isso nos casos em que ocorreram incidentes. Meses se passam sem nenhuma visita ao local. Para piorar a situação, muitas grandes empresas cobram um valor extra para reparar componentes degradados que normalmente estão cobertos pelo contrato de manutenção.

Na maioria das vezes, são os clientes que pagam as contas sem saber ou suspeitar de nada. Alguns questionam as discrepâncias, mas a maioria não. Essa prática de sobrecarregar um mecânico de rota com trabalho excessivo precisa ser abordada, considerando os incidentes com lesões que mencionei anteriormente. Na minha opinião, isso contribui diretamente para falhas de equipamentos e seus riscos específicos.

Não critico nenhuma empresa por tentar vender um recurso ou serviço adicional vantajoso. No entanto, é decepcionante que, quando uma guia da porta se deforma, fazendo com que a chapa da porta roce na moldura e eventualmente danifique a chapa, isso se torne uma visita de retorno cobrada. Isso apesar de a empresa não ter comparecido por cinco meses e, quando finalmente aparece, propõe um serviço de troca da chapa da porta no valor de US$ 10,000 — tudo porque, por exemplo, não consertaram uma guia deformada, conforme exigido pelo requisito 8.6.4.13.1 do Código, durante uma visita de manutenção mensal.

Os clientes estão frustrados. Alguns são suficientemente perspicazes para perceber que se trata de um produto em mau estado, mas o fato de a empresa não ter visitado a unidade durante cinco meses não foi culpa deles. Eles tinham um contrato de manutenção, e o problema deveria ter sido reparado preventivamente antes que danos adicionais ocorressem! Neste exemplo, o cliente percebeu o problema logo no início e solicitou a manutenção para corrigi-lo, mas o técnico nunca apareceu. Como o cliente continuou a reclamar, o próximo contato da empresa foi o vendedor, com uma proposta para substituir a chapa da porta.

A prática de agendar manutenções em excesso já foi chamada de várias maneiras. Em Dover, em 1987, era conhecida como "super rotas", que consistia em dividir três rotas em duas, reduzindo o número de mecânicos de três para dois. Essencialmente, isso adicionava de 40 a 50 veículos a um mecânico que já tinha de 70 a 90 veículos, eliminando todo o tempo de plantão da sua rota. Assim, quando o mecânico atendia a um chamado na sua nova rota maior, ele não estava realizando manutenção, pois seu tempo era gasto atendendo aos chamados no número maior de veículos. Esse ciclo se agrava até que muitas outras tarefas fiquem pendentes, causando ainda mais chamados. A organização e limpeza geralmente são as primeiras tarefas a serem cortadas.

A limpeza e organização são as tarefas de manutenção mais importantes que existem. Equipamentos limpos funcionam muito melhor do que equipamentos sujos. À medida que o número de chamadas de retorno aumenta, a degradação dos componentes continua e os mecânicos de rota ficam desmotivados por não conseguirem fazer o que sabem que precisa ser feito, dadas as restrições de tempo.

Eles sempre adotam uma postura apologética, aceitando os insultos verbais do cliente, mas sem querer prejudicar a imagem da empresa ou, pior, serem demitidos. Essa prática contrasta com as Diretrizes de Manutenção da National Elevator Industry, Inc. (NEII), que são públicas e publicadas pelos clientes. baixe aquiAs diretrizes incluem:

• “NEII-1
• PARTE 7 DIRETRIZES DE MANUTENÇÃO
• DIRETRIZES DE MANUTENÇÃO
• 1.0 INTRODUÇÃO:
• Um ambiente de trabalho limpo facilita a manutenção. No entanto, equipamentos muito limpos ou polidos podem não ser os mais bem mantidos. Uma medida da qualidade da manutenção é a frequência de chamados de assistência técnica relacionados ao equipamento, considerando o uso e o ambiente. A avaliação da qualidade da manutenção é em grande parte subjetiva no que diz respeito à limpeza e lubrificação. O ajuste ou operação adequados do equipamento podem ser avaliados com base no padrão de desempenho do projeto original para equipamentos mais antigos ou nos Padrões de Desempenho NEII® para equipamentos relativamente novos. Os códigos aplicáveis ​​devem ser usados ​​para recomendar a correção de condições abaixo do padrão. ASME A17.1/CSA B44, Seção 8.6 e ASME A17.7/CSA B44.7, Seção 2.12.3, quando aplicáveis, incluem requisitos de manutenção que devem ser considerados. Os requisitos dos códigos atuais podem ser usados ​​como referência para aprimoramento do produto. Um "Formulário de Avaliação de Desempenho da Manutenção" e uma "Lista de Verificação de Avaliação da Manutenção" são fornecidos.

Todos os centros de manutenção de elevadores (MCPs) têm tarefas de limpeza, mas na população de incidentes com lesões, o equipamento não está limpo e não há evidências do uso de vassoura ou aspirador de pó. A limpeza anual da caixa do elevador era uma regra e geralmente marcava o início da carreira de um aprendiz nos departamentos de manutenção ou serviço.

Embora um setor da empresa elabore os requisitos do Código e as diretrizes NEII-1, os departamentos de manutenção os ignoram. Fica ao acaso se a degradação causará o mau funcionamento de um componente crítico. Pode ser a destruição de uma placa de reforço desgastada ou o acúmulo de pó de carbono em placas de circuito impresso eletrônicas. Tal acúmulo pode fazer com que o software emita tensões errôneas ou crie erros de entrada que podem resultar em ações indesejadas, incluindo o fechamento de portas sem a religação dos dispositivos, o funcionamento inesperado do elevador ou sua parada repentina. A limpeza é essencial e geralmente é a primeira tarefa ignorada. Isso precisa mudar, e os inspetores devem considerar todas as superfícies horizontais não conformes se não estiverem varridas, ou quaisquer componentes da caixa do elevador com acúmulo de fiapos visível a olho nu, qualquer soleira com qualquer tipo de detrito e acúmulo de pó de carbono dentro de um controlador.

Vale ressaltar também que as grandes empresas ainda recebem os pagamentos mensais normalmente previstos no orçamento de todas as empresas, o que proporciona um lucro de manutenção de 30 a 40%. Mas o lucro é de 100% se não houver visitas de mecânicos e despesas com mão de obra debitadas nessa conta. Quando critico as grandes empresas, ouço que simplesmente não sei o quão difícil é competir com as empresas independentes; que elas precisam cortar custos com mão de obra porque não podem aumentar os preços dos contratos. Em minhas experiências, as empresas independentes recebem valores quase equivalentes aos das grandes empresas para manutenção. As grandes empresas querem mais lucro para compensar seus custos corporativos mais altos — custos que as empresas independentes não têm. Os custos corporativos mais altos e a redução dos custos com mão de obra não devem se sobrepor às obrigações contratuais de realizar tarefas de manutenção preventiva em intervalos programados, sacrificando assim a segurança.

Na minha experiência, o excesso de agendamentos leva à manutenção incompleta, resultando em ferimentos e fatalidades. Por exemplo, quando tarefas essenciais de manutenção de portas não são realizadas, os componentes da porta sequer são inspecionados visualmente, peças se soltam, vibram e permitem que pessoas caiam no poço do elevador. Isso nunca deveria acontecer! Como uma grande empresa justifica isso? "O inspetor deveria ter encontrado" não é uma desculpa válida. O cliente/proprietário presume, razoavelmente, que todas as tarefas de manutenção pelas quais está pagando estão sendo realizadas. Os inspetores analisam os Planos de Manutenção Preventiva (PMPs) e esperam que as empresas tenham de fato executado as tarefas exigidas pelo Código. Eles não inspecionam todos os itens em uma inspeção periódica; procuram os itens óbvios e esperam que a empresa tenha feito seu trabalho.

Os inspetores também só comparecem uma ou duas vezes por ano, e é um planejamento inadequado esperar que eles detectem toda a manutenção que a empresa não está realizando. Os registros de manutenção geralmente não estão disponíveis nem mesmo para revisão. As grandes empresas afirmam que esperam que todas as suas tarefas sejam executadas, seja pelo projeto do Plano de Manutenção Preventiva (PMP) ou pela avaliação do mecânico sobre quais tarefas precisam ser feitas. No entanto, o fato é que o Código exige que os componentes aplicáveis ​​da unidade estejam em conformidade, reduzindo os intervalos conforme necessário e verificando se as tarefas foram realmente realizadas. Essa é a função da empresa de manutenção. Não é função do inspetor verificar se todas as tarefas de manutenção foram executadas. Se uma empresa depende de um inspetor para supervisionar o trabalho de seus funcionários, isso está muito além das normas usuais e costumeiras do setor. Inspetores não são supervisores de manutenção.

O excesso de agendamento de manutenções preventivas gera desculpas para um desempenho insatisfatório, como: "Bem, isso deveria ter sido feito." "Não permitimos conscientemente uma condição insegura." "Quando tomamos conhecimento de uma violação do código, a corrigimos." Quando descobrem, após um acidente ou fatalidade, que nenhuma manutenção nas portas foi realizada, a "manutenção preventiva" perde o seu propósito! A prática adotada não "impediu" a deterioração ou o mau funcionamento. Ao que tudo indica, eles esperam que, ocasionalmente, alguma manutenção seja esquecida, mas apostam que isso não resultará em ferimentos. Infelizmente, com todos os pagamentos mensais sem incluir despesas com mão de obra, parece que eles conseguem incluir indenizações no orçamento e ainda obter lucro.

A criação de um sistema de retorno de chamada que oculta informações é uma decisão deliberada dos desenvolvedores do sistema de relatórios de retorno de chamada.

De acordo com o Código, as tarefas são obrigatórias. Descobrir que as tarefas não estão sendo executadas é um problema de gestão. Uma boa prática, amplamente aceita no setor, é ter sistemas de relatórios que notifiquem a empresa de manutenção sobre tarefas incompletas, para que a manutenção pendente possa ser gerenciada e as tarefas concluídas. O dimensionamento das rotas deve ser razoável para dar aos mecânicos tempo suficiente para concluir todas as tarefas. Antigamente, isso era feito por meio de uma tabela de verificação visível que um supervisor — ou mesmo o proprietário do prédio — podia consultar para verificar quando os componentes aplicáveis ​​haviam sido revisados. Qualquer sistema eletrônico de registro da conclusão da manutenção deve ter a mesma visibilidade. Na minha experiência, nenhum dos principais sistemas das empresas disponibiliza essas informações para fácil consulta.

Corrigir qualquer problema exige, antes de tudo, a sua identificação. As melhores práticas identificadas para aprimorar os resultados devem ser implementadas. Escrever artigos, compilar relatórios de incidentes e testemunhar em casos de lesões relacionados a esses problemas específicos deveria ser suficiente para indicar que o excesso de agendamento de manutenção é a causa de acidentes com lesões. Na minha experiência, após 13 anos, isso não alterou as práticas das grandes empresas. É fácil dizer que os "contadores" estão impulsionando essa tendência e que nada pode ser feito. No entanto, isso não é verdade. A segurança dos passageiros também deve ser uma prioridade. Sua voz deve ser tão forte na sala de reuniões quanto a dos resultados financeiros. Sem isso, as práticas de excesso de agendamento de manutenção não mudarão. É uma escolha. A segurança pública deve ser primordial. Espero que este artigo possa motivar essa mudança. Talvez os líderes das empresas criem um item na pauta onde as prioridades de segurança dos passageiros sejam consideradas e mudanças sejam feitas na prática de excesso de agendamento de manutenção.

A adesão aos padrões da indústria NEII e à letra do Código, redigido pelas principais empresas, deve ser o mínimo exigido quando se contrata manutenção. Os autores do documento NEII-1 e do Código cumpriram seu papel. Onde as coisas falham é na prática dessas diretrizes e na conformidade em nível de filial, principalmente nos setores de equipamentos de baixa e média altura. Essas unidades carecem de visitas aos locais de trabalho e as tarefas de manutenção não são totalmente concluídas. Falta transparência. A verificação da conclusão das tarefas deve ser o objetivo informativo de qualquer Programa de Manutenção Preventiva (PMP). Informações sobre a folha de pagamento podem ser obtidas por meio de smartphones, mas o foco principal deve ser garantir que os mecânicos concluam todas as tarefas para atingir o mais alto nível de segurança.

Além de sobrecarregar o agendamento de manutenções, a documentação de retorno de chamada também não está em conformidade com o Código. Os detalhes do retorno de chamada devem ser mais do que uma lista suspensa com opções pouco informativas, sem qualquer descrição escrita específica. "Solucionar problemas no controlador, RTS" não está em conformidade com o Código. O controlador possui centenas de itens. Qual item apresentou falha e o que foi feito para corrigi-la? "Relé substituído" não está em conformidade com o Código. Qual relé foi substituído? Criar um sistema de retorno de chamada que obscurece informações é uma decisão deliberada dos desenvolvedores do sistema de relatórios de retorno de chamada. Os relatórios de retorno de chamada devem incluir uma descrição completa das constatações e das ações corretivas, suficientemente descritiva para que o próximo mecânico se beneficie do último relatório de retorno de chamada. Não permitir a transferência completa de informações no sistema cria riscos que aumentarão as chances de um incidente posterior devido ao mesmo problema original. O próximo mecânico não encontrará o problema real simplesmente porque não foi alertado por uma ação corretiva escrita anterior. O Código não permite que "Solucionar problemas" seja uma ação corretiva; é uma ação, mas não uma ação corretiva.

• “ASME A17.1-2019/CSA B44:19
• 8.6.1.4 Registros de Manutenção. Os registros de manutenção devem documentar a conformidade com a Seção 8.6. As instruções para localizar os registros de manutenção de cada unidade, para visualização no local, devem ser afixadas no controlador ou nos meios necessários para teste (ver 2.7.6.4). As instruções fornecidas devem ser permanentemente legíveis, com caracteres de no mínimo 3 mm (0.125 pol.) de altura. Esses registros devem ser mantidos pelos últimos 5 anos ou a partir da data de instalação ou adoção desta edição do Código, o que for menor, ou conforme especificado pela Autoridade Competente (AHJ). Os registros de manutenção existentes por até 5 anos devem ser mantidos.
• “8.6.1.4.2 Retornos de Chamada (Chamadas de Problemas). Um registro dos retornos de chamada deve ser mantido e deve incluir a descrição do problema relatado, datas, horário e ação(ões) corretiva(s) tomada(s), que sejam relatadas por qualquer meio à equipe do elevador. Esses registros devem ser disponibilizados à equipe do elevador quando esta realizar a ação corretiva. Para a equipe do elevador que não esteja realizando a ação corretiva, os registros estarão disponíveis mediante solicitação. As instruções sobre como relatar qualquer necessidade de ação corretiva (chamadas de problemas) à parte responsável devem ser afixadas no controlador ou no meio necessário para o teste (ver 2.7.6.4). As instruções devem ser permanentemente legíveis, com caracteres de no mínimo 3 mm (0.125 pol.) de altura.”

A revisão dos registros de chamadas de retorno para fins de gestão de mão de obra e fornecimento de feedback aos mecânicos deve ser uma função obrigatória dos supervisores. Em casos de incidentes que resultam em processos judiciais, descrições vagas e pouco informativas das medidas corretivas são sempre vistas de forma negativa, principalmente quando comparadas à exigência do Código de que o registro de chamada de retorno “deve incluir a descrição do problema relatado, datas, horários e medidas corretivas tomadas, relatadas por qualquer meio à equipe de elevadores”. Após anos de emissão de pareceres e críticas semelhantes, essas práticas de documentação permanecem inalteradas. A falta de descrição leva a falhas não detectadas, permitindo que os riscos persistam enquanto a unidade estiver em operação.

A segurança tem um custo. Os clientes sabem disso e, se tiverem a opção de gastar mais, a decisão será bem recebida quando todas as evidências forem apresentadas. Este artigo aborda duas práticas de manutenção diferentes: manutenção mensal versus manutenção periódica. A disparidade no número de acidentes com lesões revela muito sobre os resultados dessas duas práticas. 12% versus 78%, e eu sou apenas um consultor. Estimo que grandes empresas façam a manutenção de 60% do estoque total, então a divisão dos acidentes com lesões deveria ser de 40% versus 60%, considerando apenas a porcentagem de unidades que passam por manutenção. Conversando com outros consultores, eles relatam conclusões semelhantes.

Os elevadores são onipresentes na sociedade moderna. Alardeamos um número estatisticamente mínimo de incidentes. No entanto, com base na minha experiência, muitos, senão todos, os incidentes também não teriam ocorrido se práticas de manutenção mais seguras tivessem sido implementadas. Considerando os bilhões de viagens de elevador e escada rolante por dia, incidentes fatais representam uma perda significativa quando conseguimos realizar a manutenção corretamente em tantas situações. É negligência quando não conseguimos.

Para os proprietários, a seleção de empresas de manutenção geralmente envolve fatores como o porte da empresa de elevadores, a profundidade de sua expertise técnica, a disponibilidade de peças, a qualificação dos técnicos de manutenção, a conformidade com as normas do setor e o custo. Sugiro adicionar outros fatores, como a conformidade com os requisitos do Código MCP, a taxa de chamadas de retorno em instalações de porte e tipo semelhantes e a manutenção mensal. Se esses fatores forem comparados após uma fatalidade ou outro acidente e considerando a percepção negativa que isso gera para o proprietário do edifício, muitos optarão pela manutenção mensal, que garante que o equipamento esteja em conformidade com o Código, segundo minha experiência.

A manutenção preventiva deve ser feita mensalmente. A presença de um mecânico que possa ouvir, examinar visualmente e verificar o funcionamento adequado dos componentes, funções, sistemas e subsistemas continua sendo a prática que reduz riscos e incidentes, conforme evidenciado neste artigo. O monitoramento remoto de elevadores não substitui a manutenção preventiva: ele não pode limpar, lubrificar ou prevenir problemas. Sua função é simplesmente alertar sobre falhas! Em minha experiência, muitas vezes isso ocorre após a ocorrência de ferimentos ou fatalidades. É uma ferramenta útil que deve complementar a manutenção preventiva, e não substituí-la. O excesso de manutenção programada deve ser eliminado. Talvez os responsáveis ​​pela elaboração das normas pudessem limitar o número de elevadores em cada rota, em vez de criar procedimentos que deveriam levar a essa limitação e, melhor ainda, exigir manutenção mensal.

Este artigo reflete a opinião do autor e não necessariamente a desta publicação.