Sahibi Takıma Bakıyor

Başarı için motive etmenin en iyi yolları

Önceki makalede ELEVATOR WORLD UK, işletmeler için bir model taslağı sunduk:

• Takımın bakımını sahibi üstleniyor.
• Ekip müşterilerle ilgileniyor. 
• Müşteriler tekrarlanan siparişler ve tavsiyelerle işlerini iyi yapıyorlar.
• Müşteriler işletmeyi kar ve başarıyla ödüllendirirler.

Bu yazımızda takım sahibinin takıma nasıl bakacağını biraz daha derinlemesine inceleyeceğiz.

Önceki makalelerden de bildiğiniz gibi, en sevdiğim yönetim düşünürlerinden biri Deming adında bir adam. Kitabında şöyle diyor: Yeni Ekonomi, "Yıkım güçleri" adını verdiği şeyleri gösteren bir diyagram geliştiriyor (sayfa 122). Bu güçler insanları yaratıcılıktan ve yenilikçilikten mahrum bırakıyor.  

İnsanların doğuştan gelen bir motivasyon, öz saygı, onur, merak ve öğrenme sevinciyle doğduğunu ve bu olumlu güçlerin, hem okulda hem de işte yarattığımız sistemler tarafından yaşam boyu yavaş yavaş aşındırılıp yok edildiğini savunuyor.  

Bu yıkım güçleri şunlardır:

• "Altın yıldızlar" arayışı ilk başta okulda, sonra da işte
• Liyakat sistemleri
• İnsanlar, gruplar ve bölünmeler arasındaki rekabet
• Teşvik primi
• Hedeflerin "yukarıdan" dikte edilmesi, bunlara ulaşmak için bir yöntem olmaması

Sonuç olarak, "kazanmak" için oynuyoruz; "ödülü" alan "bir" olmak için oynuyoruz; tüm bunları yaratıcılıktan, ekip çalışmasından ve daha iyi bir iş yapmanın yollarını bulmak için birlikte çalışma fikrinden ödün vererek yapıyoruz.  

Daha iyi bir yol var, halkımızın gücünü serbest bıraktığımız bir yol.

İçsel ve Dışsal Motivasyonun Rolü 

İçsel motivasyon, bir görevi kişisel olarak sizin için ödüllendirici olduğu için yerine getirmenizi içerir. 

Dışsal motivasyon, ödül almak veya cezadan kaçınmak gibi dışsal nedenlerden dolayı bir görevi tamamlamayı veya bir davranış sergilemeyi içerir. Dışsal motivasyon bireyin dışından kaynaklanırken, içsel motivasyon içeriden gelir. Ekibinizi geliştirmek için bu güçleri ortaya çıkarmamız gerekir.

Buna bağlı olarak, geçen yüzyılın ortalarında insanlara ilişkin Teori X, Teori Y görüşünü geliştiren Douglas McGregor adlı bir adamın çalışması da var.

X Teorisi tamamen "kontrol" ile ilgilidir ve çoğu insanın şu varsayımlarına dayanır:

• Çalışmaktan hoşlanmama gibi bir içgüdüsü vardır ve mümkünse çalışmaktan kaçınır.
• Çok az hırsları vardır, sorumluluktan kaçınırlar ve yönetilmek isterler.
• Bir şirketi hedeflerine ulaştıracak faaliyetleri üstlenebilmek için zorlanmaya, kontrol edilmeye, yönlendirilmeye ve tehdit edilmeye ihtiyaç duyarlar.

Buna karşılık, Y Teorisi, şirket ve bireysel hedefleri "değerli bir şeye" uyumlu hale getirme girişimiyle ilgilidir ve daha olumlu bir varsayım kümesine dayanır. Esasen, çoğu insan: 

• İşyerinde hem fiziksel hem de zihinsel çabayı oyun oynamak veya dinlenmek kadar doğal görün.
• Çalışmayı potansiyel bir tatmin kaynağı olarak görün.
• Başkalarına gerçekten yardım eden bir davaya bağlı oldukları için ellerinden gelenin en iyisini yapacaklardır.
• Uygun ortam sağlandığında sorumluluk sadece kabul edilmeyecek, aynı zamanda aranacaktır. 

Birçok lider ve yönetici "havuç ve sopa" yaklaşımını benimser: Dediğimi yap; sırtın sıvazlanır; bundan uzaklaşırsan, biraz daha aşağılara tekmelenirsin. Ancak bu yaklaşımı benimsemek, hedefi doğuştan gelen "iyi iş çıkarma" arzusundan, övgü, takdir ve ödül arzusuna kaydırır. Sonuç olarak, yönetimin uygulanma biçimi genellikle insanların potansiyellerine ulaşma ve kendi ve şirket hedeflerine anlamlı bir şekilde katkıda bulunma potansiyellerinin, en iyi ihtimalle, ancak kısmen karşılanmasına neden olur.

Dan Pink muhtemelen bu alandaki en önde gelen savunucudur (ilginçtir ki, eski ABD Başkan Yardımcısı Al Gore'un eski konuşma yazarıdır). McGregor'un ve başta psikologlar Harry Harlow ve Edward Deci olmak üzere diğerlerinin çalışmalarına dayanarak kitabında şunları söylüyor: sürücüMotivasyonun üç aşamasını şöyle anlatıyor:

• Motivation 1.0 - The need for survival 
• Motivation 2.0 - The culture of reward and punishment (found in most companies today) 
• Motivation 3.0 - Intrinsic motivation where people are self-motivated because they’re given the freedom to do the work they enjoy

Pink, içsel motivasyonun üç temel faktöre dayandığını öne sürüyor: özerklik, ustalık ve amaç. Her birine bir göz atalım:

Özerklik 

Özerklik, ne yaptığınız ve nasıl yaptığınız konusunda söz sahibi olmaktır. Özerklik, her birimizin işyeri kurallarına uymak zorunda kalmadan yaratıcı düşünmesi için alan sağlar. Pandemi ve evden çalışma, umarız daha iyiye doğru "kontrol" kavramlarımızı yeniden düşünmemizi gerektirdi. Düzenli ofis saatleri, kıyafet kuralları ve katı rejimler etrafındaki kontrollerin çoğu ortadan kalktı veya en azından azaldı, ancak mevcut durumunuza bağlı olarak, güven inşa ederken ve yenilikçilik ile yaratıcılığı geliştirirken özerkliği artırmak için bu kontrol düzeyinin daha da azaltılması gerekebilir. 

Ustalık 

Ustalık, olabileceğiniz en iyi noktaya gelmekle ilgilidir ve bu, gelişme arzusunun doğasında vardır. Burada, Pink'in çalışmaları ile aynı adlı kitabında sabit ve gelişimsel "zihniyetler" fikri üzerine araştırmalarını özetleyen Carol Dweck'in (Stanford Üniversitesi'nde psikoloji profesörü) çalışmaları arasında bir kesişim söz konusudur. Ustalık, potansiyelinizi sınırsız olarak gördüğünüz bir gelişimsel zihniyet gerektirir. Özünüzde, yaptığınız işi daha iyi yapabilmek için öğrenmek isteyeceksiniz. İnsanlar ustalığı,
kendi hatırına.

Hiçbir elit sporcunun başarının getirdiği avantajlardan (madalya, para, şöhret, statü) büyük ölçüde etkileneceğini sanmıyorum; motivasyonları ellerinden gelenin en iyisini yapmaktır. Avantajlar, "en iyi olma" arayışının bir "yan ürünüdür". İş dünyasında bu hedef genellikle (elde edilmesi zor) sürekli gelişim hedefi olarak adlandırılır.

Amaç 

"Amaç" fikri, kurumsal sosyal sorumluluk (KSS) ve çevresel, sosyal ve yönetişim (ÇSY) kavramlarıyla da kesişir. İyi işler yapmak büyük şirketlerin tekelinde olmak zorunda değil. Küçükler de iyi şeyler yapabilir; "sadece" çöp toplamak, yerel huzurevinde yardım etmek veya komşu bir okulda okuma çalışmalarına gönüllü olarak katılmak gibi.

Daha önceki yazılarımızda Simon Sinek'in çalışmalarına da bakmıştık; onun çalışmaları Pink'in amaç kavramı etrafındaki çalışmalarıyla hoş bir şekilde örtüşüyor.  

Bir şirket amacı, insanların enerjisini kendilerinden veya şirketten daha büyük ve daha önemli bir şeye yönlendirmelerini sağlayan bir şeydir. Dolayısıyla, ekibinizi kişisel hedeflerini kuruluşunuzun hedefleriyle ilişkilendirerek işlerinde bir amaç bulmaya teşvik etmek, onları motive edecek ve doğru şeyi yapan daha üretken ve çalışkan insanlar ortaya çıkaracaktır. Amaç, hem gönülleri hem de zihinleri kazanmakla ilgilidir.

İçsel Motivasyona Sahip Bir Ekip Oluşturmak 

Peki, içsel motivasyona sahip bir ekip kurmak istiyorsak hangi adımları atabiliriz?

Kontrolü Bırakın, Özerkliğe İzin Verin 

Bu, gerçekten de kopyalanıp paylaşılabilmeleri için belgelenmesi gereken süreç ve uygulamalara ihtiyacınız varsa, bu süreç ve uygulamaların geliştirilmesine herkesi dahil etmeniz gerektiği anlamına gelebilir. Bu süreçlerin uygulanmasında başarılı olup olmadığınızı gösteren temel performans göstergelerini geliştirme sürecine herkesi dahil edin ve en önemlisi, süreçlerinizi iyileştirmeye herkesi dahil edin. Myron Tribus adında birinin harika bir sözü var: "İnsanlar bir sistemin İÇİNDE çalışır; yönetici, sistemin ÜZERİNDE çalışarak onların yardımıyla sistemi geliştirmelidir."

Esasen, insanlar, oluşturulmasına yardımcı oldukları hedefleri ve faaliyetleri takip ettiklerinde önemli ölçüde daha fazla katılım gösteriyorlar.

"Büyük Zorluklar" geliştirin 

Büyük zorluklar, başkalarının "Tam kıvamında görevler" olarak adlandırdığı projelerdir; tıpkı yulaf lapası gibi, "tam kıvamında", ne çok zor ne de çok kolay hedefler ve görevlerdir. Genellikle farklı kişilerin, ustalaşmak istedikleri şeyleri geliştirmelerine olanak tanıyan becerilere odaklanmalarını teşvik eden ekip tabanlı projelerdir.

Bu görevlere, insanların mümkün gördüklerini zorlayan iddialı hedefler, yani esnek hedefler de denebilir. Bunlar, ekip üyelerinizi zorlamalı ve becerilerini geliştirmelerine olanak sağlamalıdır.

Büyük ölçekli görevler, ekibin belirli bir hedef etrafında net hedefler geliştirmesini ve belirlemesini gerektirecektir. Ekibin kıdemine bağlı olarak: Kıdemli ekip beş yıllık veya yıllık planı geliştirebilir veya daha kıdemsiz bir ekip şirketin 90 günlük planının bir parçası olarak belirli bir proje geliştirebilir. Her ne olursa olsun, (ideal olarak) genel kurumsal hedeflerle uyumlu olması gerekir.   

Çeşitlilik Katın — İşbirliğini ve Becerilerarası Etkileşimi Destekleyin 

İş birliğini ve çapraz becerileri teşvik edebildiğiniz her yerde, çok becerili ekipler oluşturun; finans departmanını satış departmanıyla, üretim departmanını da İK departmanıyla çalıştırın. Birlikte çalıştığımız bir müşterimiz, her çalışanın çeyrekte bir gününü başka biriyle çalışmasına izin verdi. Sabah, birlikte çalışmak ve gölgesinde kalmak istedikleri birine ayrılmıştı; öğleden sonra ise onlarla çalışmak isteyen birine ayrılmıştı.  

İşbirlikçi, çapraz beceri yaklaşımını benimseyerek, beceri setlerinizi genişletiyor ve daha bütünsel ve anlayışlı bir kültür yerleştiriyorsunuz.

Motivasyon ve Lider 

Leaders and managers need to ensure that each activity and task is seen as a component in the system that works in cooperation with both the preceding and following stages and that the aim of the system is to deliver on the company purpose. It’s absolutely not about “pleasing the boss;” it’s about making the work slicker and faster and pleasing the next person in the organisational chain that takes delivery of your work ... ending with, and satisfying, the customer. The customer being the most important part of the process. This means that, in order for the system to work at optimum levels, some parts of the system may need to be sub optimised. The fallacy of much of today’s thinking is that all teams and departments should all be working at 100% all of the time.  

İnsanlar farklıdır ve bir yönetici, işinin bir kısmının işe ilgi ve meydan okuma yaratmak, yani herkes için işten keyif almak olduğunu anlamalıdır. Birçok değerlendirme sisteminin yaptığı gibi, insanları derecelendirmek, kalifiye bir psikoloğun bile zorlanacağı bir şeydir; bu yüzden yoğun ve stresli yöneticilerin neden bu fikre inandıkları tamamen anlaşılmaz!

• Liderler sürekli öğrenen kişiler olmalı, insanlarını öğrenmeye ve çalışmaya teşvik etmelidirler.
• Liderler, insanlar ve koşullar arasındaki etkileşimleri anlamalıdır.
• Liderler insanlarını geliştirmelidir.
• Liderler güveni ve özgürlüğü ve yeniliği teşvik eden bir ortamı yaratmalıdır. 

Liderlerin açık fikirli ve meydan okumaya hazır olmaları gerekir. General Leslie E. Simpson adlı bir adamın 1936'da söylediği gibi: "Patronunuzla tartışamıyorsanız, onun için çalışmaya değmez."

In the end, leaders and managers are coach and council... not judge.

Sonuç 

İçsel motivasyon yaratıcılığa, yenilikçiliğe ve öğrenmeye katkıda bulunurken, kontrol odaklı dışsal motivasyon katkıda bulunmaz.  

Ve karmaşık ve değişen bir dünyada, çalışanlarımızın yeteneklerini kuruluşlarımızın hedef ve amaçları doğrultusunda ne kadar zarif bir şekilde kullanabilirsek, hepimiz o kadar mutlu olacağız.

Deming, bunu doğru bir şekilde yapabilirseniz, daha fazla yaratıcılık, inovasyon, pazar genişlemesi, daha iyi hizmet ve daha ödüllendirici ve tatmin edici bir iş deneyimi olacağını savunurdu. Amacı, ilgilenen liderlerin hem çalışma hem de öğrenme sevinci yaratmalarına yardımcı olmaktı. Bundan daha muhteşem ne olabilir ki? 

Açıkçası, korkuyla da motive olabilirsiniz, ödülle de motive olabilirsiniz, ancak her iki yöntem de geçicidir. Tek kalıcı motivasyon, öz motivasyondur.