لا تكمن القيادة في امتلاك جميع الإجابات، بل في طرح أفضل الأسئلة. إنّ تقسيم الشركة إلى قطاعات عملية - القيادة والاستراتيجية، الموارد البشرية والثقافة، التسويق والمبيعات، العمليات والتنفيذ، التكنولوجيا والتطوير، المالية، ونتائج الأعمال الرئيسية - يكشف عن الأسئلة الأساسية التي يجب على القادة طرحها. ابحث عن نقطة التوازن الاستراتيجية الأمثل لديك، حيث تتلاقى هوامش الربح وحجم السوق والقدرات، وحافظ عليها. ابنِ ثقافة مؤسسية من خلال الأنظمة، وقِس تكلفة اكتساب العملاء وقيمتهم الدائمة، واجعل العمليات فعّالة قبل كفاءتها، وقلل دورة النقد، وادمج الابتكار المستمر والأمن السيبراني. ميّز بين المحاسبة والمالية، وتتبّع النقد وهوامش الربح، وأنشئ مصدرًا موحدًا للمعلومات لضمان توجيه البيانات للعمل المنضبط. هذه الأسئلة هي نقطة انطلاق لتحليل دقيق ومفيد.
هل هذه هي الأسئلة الـ94 الأكثر أهمية للمالكين/المديرين؟
قال أحدهم ذات مرة شيئًا على غرار "القيادة لا تعني الحصول على جميع الإجابات؛ بل تتعلق بطرح أفضل الأسئلة". لذا، بعد أن فكرت في هذا الأمر قليلًا مؤخرًا، قررت تقسيم الشركة إلى صوامع مختلفة والتفكير في الأسئلة الجيدة (والصعبة) التي قد تناسب كل صوامع.
هناك بعض النماذج الرائعة المتاحة التي يمكنني أن أبني حولها مجموعة الأسئلة التي أريد طرحها، ومن أفضلها في نظري نموذج التميز التجاري القديم (غير الحالي). وهناك أيضاً نموذجنا المختصر الذي يتلخص في "استراتيجيات أفضل، وأنظمة أفضل، وقياس أفضل، وأشخاص منخرطون في العمل يقدمون نتائج أفضل". ولكن هذا في واقع الأمر أداة مبيعات وليس إطاراً شاملاً لقائمة من الأسئلة الصعبة. لذا فإن الصوامع التي أختارها ـ بشكل تعسفي إلى حد ما ـ هي:
- القيادة والاستراتيجية
- الناس والثقافة
- التسويق والمبيعات
- العمليات والتسليم
- التكنولوجيا والابتكار والتحسين
- المالية والحسابات
- نتائج الأعمال الرئيسية
هناك نقطة أخيرة قبل أن ندخل في التفاصيل، وهي أنه نظرًا لكون هذه المقالة قصيرة، فإننا لا نستطيع في الواقع إلا أن نتناول سطح كل الأسئلة التي يمكننا طرحها. وبغض النظر عن هذا، إلى جانب حقيقة أن الأعمال التجارية أكثر من مجرد مجموعة من الصوامع، فلنلق نظرة على كل منها بمزيد من التفصيل.
القيادة والاستراتيجية
إن القيادة تتلخص في تحديد هدف شركتك ورسالتها ورؤيتها ثم إلهام موظفيك حتى يتوافقوا مع أهدافك والقيم والسلوكيات اللازمة لتحقيقها. وبالنسبة للفرد، فإن القيادة هي أيضًا عملية: إذا كنت لا تصدقني، فشاهد مقطع الفيديو الذي يقدمه سيمون سينك والذي يستغرق 5 دقائق حول هذا الموضوع.
تتعلق الإستراتيجية بالتخصيص الفعال للموارد النادرة من أجل أن تكون قادرًا على خلق ميزة تنافسية مستدامة وتحقيق أهدافك المالية. تتعلق الإستراتيجية باتخاذ القرارات بشأن ما يجب عليك فعله، وربما الأهم من ذلك، ما يجب عليك فعله. لست قم بالتركيز على.
يقترح مدربنا ماركو أن الاستراتيجية تتلخص في العثور على "النقطة المثالية" لديك، حيث تتداخل ثلاثة مكونات:
- المكان في السوق الذي يسمح لك بتحقيق هامش الربح المستهدف
- المكان في السوق الذي يكون كبيرًا بما يكفي للسماح بالنمو
- القدرات التي لديك لاستغلال تلك المجالات - سوف تكون جيدًا في بعض الأشياء وأقل جودة في أشياء أخرى.
لذا، فإن الاستراتيجية والمكان المناسب لك يتعلقان بالعثور على العملاء حيث يوجد هامش وحجم كافيان، وهذا يرتبط بالأشياء التي تجيدها. نأمل أن يكون الأمر واضحًا، ولكن إذا كنت شركة مصاعد مقرها في المنطقة، فربما لن ترغب في تقديم عروض أسعار لكاناري وارف! ولكن ما يغيب غالبًا هو أن العكس صحيح أيضًا؛ إذا كنت مستقلاً على المستوى الوطني، فربما لا ترغب في تقديم عروض أسعار لفنادق ووكلاء عقارات بعيدين لمرة واحدة. لذا، بمجرد اكتشاف المكان المناسب لك، فأنت بحاجة إلى بذل كل ما في وسعك لحمايته. يجب اتخاذ القرارات على أساس "هل يحمينا أم يقربنا من المكان المناسب لنا؟"
بمجرد تحديد الاستراتيجية، يأتي الأمر بعد ذلك لتطوير خطة قابلة للتنفيذ يتم مراقبتها وتعديلها (حيث تتغير الأحداث حتماً) والتي تسمح لموظفيك بالعمل معًا من أجل تحقيق أهدافك، وفي الوقت نفسه، التغلب على اضطرابات الحياة التجارية اليومية.
| القيادة والثقافة والاستراتيجية | ☐ | هل لدينا هدف مقنع؟ | ☐ | كيف نخلق ثقافة الابتكار؟ |
| ☐ | هل تم تحديد مهمتنا ورؤيتنا وقيمنا؟ | ☐ | ما مدى شفافيتنا؟ | |
| ☐ | هل يلتزم الفريق الأعلى بالمهمة والرؤية والقيم والغرض؟ | ☐ | ما مدى نجاحنا في إدارة الصراع؟ | |
| ☐ | هل نفهم بشكل صحيح مكاننا المفضل؟ | ☐ | ما مدى انفتاح الفريق الأعلى على التعليقات النقدية؟ | |
| ☐ | هل تحليلنا للمنافسين دقيق بما فيه الكفاية؟ | ☐ | هل تقود الاستراتيجية إلى خطة قابلة للتنفيذ؟ | |
| ☐ | ما الذي يميزنا عن منافسينا؟ | ☐ | هل يتم مراقبة الإجراءات وتصحيحها بشكل جيد بما فيه الكفاية؟ | |
| ☐ | هل يمكننا أن نكون أفضل في التنبؤ بالأحداث الخارجية التي تؤثر علينا؟ | ☐ | هل لدينا خطة واضحة وقابلة للتنفيذ؟ |
الناس والثقافة
تتعلق إدارة الأفراد بتطوير ثقافة حيث يعرف الأفراد ما هو الهدف الكبير ومن ثم "إنجاز الأمور طوعاً وفعالية وكفاءة".
الثقافة هي القيم والمعتقدات والمواقف والممارسات المشتركة التي تميز أي منظمة. إنها "الطريقة التي ندير بها الأمور هنا"، وغالبًا ما تكون مجموعة ضمنية من القيم التي تحدد كيفية عمل الشركة أو أخلاقياتها أو طريقة عملها. الثقافة هي شخصية المنظمة، والتي تتشكل من خلال الأشخاص وسلوكياتهم وتفاعلاتهم.
يقول البروفيسور جون سيدون، وهو عالم نفس مهني، والذي يصف نفسه هذه الأيام بأنه "مفكر في النظم"، إنه إذا نجحت في تطبيق النظم بشكل صحيح، فلن تحتاج إلى بذل الجهد اللازم لتصحيح الثقافة. إنه أمر مثير للاهتمام!
| إدارة الأفراد | ☐ | هل حددنا الثقافة التي نريدها؟ | ☐ | ما مدى دعمنا لرفاهية الموظفين؟ |
| ☐ | إلى أي مدى نتحقق من مدى ملاءمة الأشخاص الجدد لثقافتنا؟ | ☐ | هل نحن على دراية كافية بالتوتر في مكان العمل؟ | |
| ☐ | هل تم تحديد الوظائف والمسؤوليات بشكل جيد؟ | ☐ | ما مدى قدرتنا على إدارة الاتصالات الشفافة؟ | |
| ☐ | كيف نجعل من أنفسنا صاحب العمل المفضل؟ | ☐ | ما مدى اتساقنا في رسائلنا الداخلية؟ | |
| ☐ | ما هي نسبة اللاعبين من الفئة أ في فريقنا؟ | ☐ | هل رسائلنا الداخلية متوافقة مع قيمنا؟ | |
| ☐ | ما هي استراتيجيتنا للاحتفاظ باللاعبين من الطراز الأول؟ | ☐ | هل خططنا لخسارة الموظفين الرئيسيين؟ | |
| ☐ | ما مدى جودة دعمنا وتدريبنا للأشخاص؟ | ☐ | هل هناك خطة قوية للخلافة / التدريب والتطوير؟ |
التسويق والمبيعات
أحب مقولة براد سوجارز: "التسويق يتعلق بشراء العملاء". والسؤال الرئيسي هنا هو: هل تنفق أكثر مما تكسب لشراء عملاء جدد؟ أعتقد أن هذه طريقة رائعة للنظر إلى الأمور.
لقد اقترح أحد كبار المفكرين في مجال الإدارة، وهو الراحل العظيم بيتر دراكر، أن وظيفة التسويق هي في الواقع جعل المبيعات غير ضرورية. وما يعنيه بذلك هو أنه إذا كان بوسعك أن تجعل العميل يأتي إليك، وهو مستعد للشراء بالفعل، فلن تحتاج إلى فريق مبيعات.
إذا كان الأمر كذلك، فإن المبيعات تتعلق بتحويل العملاء المحتملين إلى عملاء وتأمين الطلبات والعقود.
من الواضح أن هناك بعض القيود التي تفرضها رابطة صناعة المصاعد والسلالم المتحركة فيما يتعلق بالتسويق، ولكن هناك أيضًا مجموعة من الأشياء الجيدة التي تقوم بها بعض الشركات على وسائل التواصل الاجتماعي ... ومجرد اصطحاب الأشخاص لتناول القهوة (أو البيرة) بين الحين والآخر يساعد في تسهيل تدفق العمل الجديد.
هناك وفرة من الأدوات لمساعدتك في المبيعات والتسويق؛ التجزئة و4Ps و8Ps للتسويق، AIDA، الطرق الخمس، سلم الولاء، قيمة عمر العميل، شبكة أنسوف وغيرها الكثير.
| المبيعات والتسويق | ☐ | هل نفهم سوقنا بشكل صحيح؟ | ☐ | هل خطط المبيعات والتسويق قابلة للتطوير؟ |
| ☐ | هل نفهم صناعتنا بشكل صحيح؟ | ☐ | هل نحصل على عائد استثمار إيجابي من كافة قنوات التسويق؟ | |
| ☐ | هل هناك خطة تسويقية تتوافق مع الاستراتيجية؟ | ☐ | هل نعرف ونفهم تكلفة اكتساب العملاء؟ | |
| ☐ | هل هناك خطة مبيعات تتوافق مع استراتيجية التسويق؟ | ☐ | هل نعرف ونفهم قيمة حياة العميل؟ | |
| ☐ | ما مدى قدرتنا على الاستفادة من الأجزاء المختلفة لعملية البيع؟ | ☐ | هل نقوم بانتظام بترقية العملاء إلى سلم الولاء؟ | |
| ☐ | هل نفهم سوقنا المستهدف بشكل صحيح؟ | ☐ | ما مدى نجاحنا في إدارة رضا العملاء؟ | |
| ☐ | هل نفهم عميلنا المثالي بشكل صحيح؟ | ☐ | ما هي نسبة الإيرادات من المنتجات الجديدة؟ |
العمليات والتسليم
الآن، نحن في قلب المنظمة. تتعلق العمليات والتسليم بالوفاء بالوعد الذي قطعته المبيعات والتسويق، وتوصيل الأشياء إلى العميل في الوقت المناسب وبالطريقة الصحيحة. إنه ضمان عمل العمليات الداخلية للشركة بأكبر قدر ممكن من الفعالية والكفاءة. الفعالية أولاً، والكفاءة ثانيًا. إذا لم يكن ما تفعله فعالاً، فلا يهم حقًا مدى كفاءتك. تتعلق العمليات والتسليم بكيفية عمل عملك، وقد يختلف ذلك بشكل كبير بالنسبة للأنواع الثلاثة من العمل التي تقوم بها شركات المصاعد: تختلف أنشطة التثبيت عن أنشطة الخدمة والإصلاحات مختلفة مرة أخرى.
إن العمليات والتسليم تتعلقان بتبسيط العمليات وتقليل الهدر واستغلال الأصول. فهناك نقود تخرج من العمل في بداية الأنشطة التشغيلية مع الحصول على طلبات جديدة وعملاء جدد، ولا تعود هذه النقود إلى المؤسسة إلا بعد أن يدفع العميل. وكلما تمكنت من جعل دورة النقد إلى النقد أسرع وأكثر سلاسة، كلما كنت أنت ومديرك المالي ومدير البنك أكثر سعادة.
مرة أخرى، هناك عدد من الأدوات التي يمكن أن تساعد في تحسين فعالية وكفاءة هذه العمليات. خريطة النشاط الأساسية، ومؤشرات الأداء الرئيسية التشغيلية، ومخططات إيشيكاوا، ومخططات أداء العمليات وغيرها مثل TIMWOOD وSECAR و5S.
| العمليات والتسليم | ☐ | هل قمنا بتوثيق المسؤوليات لجميع العمليات؟ | ☐ | هل البنية التحتية لدينا قادرة على التعامل مع النمو المتوقع؟ |
| ☐ | هل تم توثيق كافة العمليات بشكل شامل؟ | ☐ | كيف نعمل على زيادة الفعالية والكفاءة؟ | |
| ☐ | هل تتماشى جميع العمليات مع مؤشرات الأداء الرئيسية الفعالة؟ | ☐ | هل نعلم ما هي العمليات التي تحتاج إلى التحسين أكثر؟ | |
| ☐ | هل قمنا بأتمتة كل ما هو مناسب؟ | ☐ | هل قمنا بتقليل تأثيرنا البيئي؟ | |
| ☐ | هل قمنا بتحسين سلسلة التوريد الخاصة بنا بشكل صحيح؟ | ☐ | هل سجلنا في مجال الصحة والسلامة لا مثيل له؟ | |
| ☐ | ما مدى كفاءة تقديم المنتجات والخدمات والعمليات؟ | ☐ | هل تتم مراقبة كافة عملياتنا بشكل فعال؟ | |
| ☐ | هل نلبي دائمًا توقعات العملاء؟ | ☐ | هل أنظمتنا وعملياتنا التشغيلية هي "الأفضل في فئتها"؟ |
التكنولوجيا والابتكار والتحسين
التكنولوجيا والابتكار والتحسين هي الثالوث المقدس للمكونات التي تساعد أي شركة على البقاء في صدارة المنافسة في بيئة الأعمال التجارية سريعة الحركة اليوم.
أصبحت التكنولوجيا الآن في قلب معظم الشركات بطريقة أو بأخرى، واستغلالها بشكل صحيح يؤدي إلى إنتاجية أفضل ونتائج أفضل في النهاية.
الابتكار ليس سوى طريقة رائعة للقول بأن هناك طريقة أفضل وأسرع وأكثر سلاسة للقيام بشيء ما. قد ينطبق الابتكار على الطريقة التي تحدد بها العقود وتديرها، وجميع العمليات الداخلية لديك، فضلاً عن كيفية تقديم منتجاتك وخدماتك.
يتطلب التحسين، سواء كان مستمرًا أو متطورًا، الفحص المنهجي لعملياتك حتى يمكن الاستفادة من التكنولوجيا والابتكار والتحسين لتحقيق تغيير فعال.
وتتضمن الأدوات التي يمكن أن تساعد في هذا المجال مخططات أداء العمليات، وتقييم أداء العملية، والتحسين القابل للقياس، فضلاً عن تفكير أشخاص مثل ديمينج، وجوينر، وشوهارت.
| التكنولوجيا والابتكار | ☐ | هل نحن في طليعة الابتكارات والتقنيات القطاعية؟ | ☐ | ما مدى قوة منهجيتنا للتحسين المستمر؟ |
| ☐ | هل نحن من المتبنين الأوائل، أم المتابعين، أم المتخلفين؟ | ☐ | هل جميع المباني والمرافق والمعدات متوافقة مع القانون؟ | |
| ☐ | إلى أي مدى يمكننا الدفاع عن أنفسنا ضد تهديدات الأمن السيبراني؟ | ☐ | هل نضع معايير الصناعة فيما يتعلق بالبيئة والمجتمع والحوكمة والسلوك الأخلاقي؟ | |
| ☐ | هل لدينا خطة قوية لاستمرارية الأعمال/التعافي من الكوارث؟ | ☐ | كيف نصبح أكثر استدامة؟ | |
| ☐ | هل نناقش الأخطاء بصراحة ونتعلم من الإخفاقات؟ | ☐ | ما هو نهجنا لتحقيق صافي الصفر؟ | |
| ☐ | ما مدى التزامنا باللائحة العامة لحماية البيانات؟ | ☐ | هل جميع تراخيص وتصاريح أعمالنا سارية المفعول؟ | |
| ☐ | ما مدى التزامنا بالتشريعات؟ | ☐ | هل تعتبر عمليات التكنولوجيا والابتكار والتحسين لدينا "الأفضل في فئتها"؟ |
الحسابات والتمويل
هناك عبارة رائعة أخرى على غرار "البيانات ليست معلومات، والمعلومات ليست معرفة، والمعرفة ليست حكمة". أعتقد أن هذه العبارة تلخص بشكل جيد الفرق بين الحسابات والمالية.
تشير أنشطة الحسابات عادةً إلى أساسيات تسجيل المعاملات المالية وتتبعها.
من ناحية أخرى، يشير التمويل إلى تحليل البيانات وإنشاء النسب المالية والتحليل الذي يمكن من خلاله إضافة رؤى إلى المعلومات المكتسبة.
كان ريتشارد (أستطيع أن أتخيل الرجل ولكن لا أستطيع أن أتذكر اسمه الثاني) أحد أوائل المديرين الماليين الذين عملت معهم، وكان يشير إلى فكرة "محاسبة الخنازير" حيث تعني كلمة "PIG" "الربح هو الله". أما المثل الآخر، وربما الأكثر شهرة، والذي ينطبق هنا بشكل جيد فهو "الربح هو العقل، والمبيعات هي الغرور".
| المالية والحسابات | ☐ | هل نعلم أين نفقد أموالنا؟ | ☐ | كم يوما سيستغرق الأمر حتى ينفد النقد؟ |
| ☐ | هل نعلم من أين نحصل على المال؟ | ☐ | هل نقوم بمراجعة كافة البيانات المالية والنسب الرئيسية بشكل منتظم؟ | |
| ☐ | هل نعمل على تعظيم الهوامش دون المساس بالجودة؟ | ☐ | هل نقوم بمراجعة توقعات التدفقات النقدية والقوائم المالية بشكل منتظم؟ | |
| ☐ | هل نحن جاهزون للتدقيق في أي وقت؟ | ☐ | هل نستخدم النسب المالية لاتخاذ القرارات التجارية؟ | |
| ☐ | هل يتم تحديد الميزانيات ومراجعتها بشكل ديني؟ | ☐ | هل نعرف الفجوة النقدية لدينا؟ | |
| ☐ | ما هو احتياطينا النقدي؟ | ☐ | ما مدى نجاحنا في إدارة المدينين المسنين؟ | |
| ☐ | ما مدى استعدادنا لمواجهة الأزمات غير المتوقعة؟ | ☐ | هل تعتبر حساباتنا وعملياتنا المالية "الأفضل في فئتها"؟ |
نتائج الأعمال الرئيسية
من الواضح أن الربح والمبيعات والنمو هي على الأرجح النتائج التجارية الثلاثة الأكثر أهمية.
ولكن كل هذه النتائج هي نتيجة لفعل الأشياء الصحيحة على النحو الصحيح في المقام الأول. فأنت بحاجة إلى قيادة جيدة واستراتيجية صحيحة. وتحتاج إلى سوق كبير بما يكفي لتتمكن من النمو. وتحتاج إلى التحدث إلى الشركات المناسبة. وتحتاج إلى القدرة على القيام بعملك بفعالية وكفاءة. وتحتاج إلى تطبيق الابتكار التكنولوجي والتحسين، وتحتاج إلى إدارة أموالك.
تحتاج أيضًا إلى إطار عمل يجمع كل نتائج أعمالك لكل من الأنشطة التشغيلية المختلفة (التثبيت والصيانة والإصلاح)، حيث سيكون لكل منها مقاييس مختلفة وروافع مختلفة يمكنك الاعتماد عليها. في رأينا، لا تمتلك معظم الشركات "مصدرًا واحدًا للحقيقة" يمكن من خلاله إجراء المناقشات واتخاذ القرارات. ولهذا السبب قمنا عمدًا بتضمين قسم منفصل لجمع كل هذه المعلومات والتي أطلقنا عليها نتائج الأعمال الرئيسية.
| نتائج الأعمال الرئيسية | ☐ | هل لدينا لوحة معلومات أداء قوية؟ | ☐ | هل لدينا الوقت للتفكير والتحقيق وحل القضايا؟ |
| ☐ | هل نفهم متى نحتاج إلى التحقق من البيانات؟ | ☐ | هل ترتبط مؤشرات الأداء الرئيسية للمنظمة بالعمليات بطريقة متماسكة؟ | |
| ☐ | هل نقوم بمراجعة كافة البيانات بشكل دوري؟ | ☐ | هل تكشف مجموعة البيانات لدينا عن الارتباط بين العمليات؟ | |
| ☐ | هل نقوم بالبحث بشكل فعال في البيانات لاتخاذ الإجراء الصحيح؟ | ☐ | هل نعرض البيانات حتى نتمكن من فصل "الإشارات" عن "الضوضاء"؟ | |
| ☐ | هل تم تسجيل كافة البيانات بشكل صحيح وفي الوقت المحدد؟ | ☐ | هل الطريقة التي ندير بها البيانات ونعرضها هي "الأفضل في فئتها"؟ |
خاتمة
من الواضح أن هذه صوامع عشوائية من تصميمي الخاص، وهناك تداخل بين العديد من الصوامع، وهو ما أعتقد أنه يثبت فقط أن الأعمال التجارية لا تعمل كمجموعة من الصوامع. هناك ترابط بين الأنشطة التي يجب القيام بها لإدارة شركة بشكل فعال، وخاصة شركة المصاعد، لأنها في الواقع (عادة)، بشكل فعال، نشاطان على الأقل، وغالبًا ثلاثة أنشطة: التركيب والصيانة والإصلاح.
بالإضافة إلى ذلك، ونتيجة لهذا، فإن شركات المصاعد ليست خطية كما قد تظهر في هذه الصورة، ولكن من أجل دفع التغيير أو التحسين، فأنت بحاجة إلى هيكل لتعليق الأشياء عليه. والبديل سيكون مثل المصارعة مع الهلام.
كما أشرنا في البداية، فإن هذه الأسئلة ليست سوى نقطة بداية. وإذا كنت ترغب في المضي قدمًا، فأقترح عليك إلقاء نظرة على نموذج التميز في الأعمال، الذي يعين درجات لمجموعة كاملة من الأنشطة التجارية، وإذا نظرت إلى كيفية تعيين النموذج للدرجات، فإن رضا العملاء يحصل على 20% من الدرجات وإدارة الأفراد ونتائج الأفراد يحصلان على 9% لكل منهما - أي ما مجموعه 18% - ونتائج الأعمال تحصل على 15%. في Statius، كنا نعتقد دائمًا أن الموظفين السعداء يجعلون العملاء سعداء والعملاء السعداء يعودون، وبالتالي تحقيق نتائج أعمال أفضل. وهي وجهة نظر تنعكس، على الأقل من الناحية القصصية، في منهجية تسجيل النتائج في النموذج!
وبعد أن قلنا ذلك، فإننا نعتقد أن ما لدينا هنا (قد يكون لديك وجهة نظر مختلفة) يشكل تقريبًا أوليًا جيدًا لمناقشة لائقة. وإذا كنت ترغب في المضي قدمًا والخوض في بعض الأسئلة الصعبة، فسنكون سعداء للغاية باستجوابك!
المزيد من الفئة
أخبار يومية