يجب إلغاء التقييمات لأنها نادراً ما تُجدي نفعاً: فالعوامل النظامية، وضعف تدريب المديرين، والتحيز، واختلال موازين القوى، وقلة توقيتها، واستغلالها لأغراض الأجور، كلها عوامل تجعل المراجعات السنوية مُثبِّطة للهمم وقليلة الفائدة. يُقترح استبدالها بملف نجاح وسجل تعلم يُستخدمان منذ عملية التوظيف، مع جلسات تدريب أسبوعية تتراوح مدتها بين 15 و30 دقيقة خلال الأشهر الثلاثة إلى الستة الأولى، ثم جلسات متابعة شهرية مرتبطة بالنتائج والمؤشرات. يقود الموظفون تطويرهم، ويُقدم المديرون التوجيه، وتكون التغذية الراجعة فورية، مما يُتيح تصحيح المشكلات بسرعة. يُعيد هذا النهج التفاعلي للتعلم المستمر المساءلة، ويُقلل من التشاؤم والريبة، ويُوفر الوقت الهائل الذي يُهدر حالياً في إجراءات التقييم البيروقراطية.
لماذا هم ليسوا طريقة مثالية وبديلة
أين الصحفية العظيمة التي تدعى لوسي كيلاواي ، التي كانت ذات يوم كاتبة عمود الإدارة غير الموقرة في فاينانشال تايمز، الآن مدرس بدوام كامل وصحفي بدوام جزئي ، كتب ذات مرة:
"لكنني لم أتعلم أبدًا أي شيء عن نفسي كنتيجة [للتقييم]. لم أقم مطلقًا بتعيين أي هدف أصابته لاحقًا. بدلاً من ذلك ، أشعر دائمًا كما لو أنني ألعب لعبة حزورات كئيبة بشكل خاص ، مع ثلاثة عيوب على لعبة الصالون التقليدية. لا يوجد صندوق خلع الملابس. لا توجد إجابة صحيحة للتخمين ، وهي ليست ممتعة عن بعد. القاعدة هي محادثة مدتها ساعة مروعة تضطر خلالها إلى ابتلاع مزيج غير قابل للهضم من المديح والنقد الذي يشير إلى أحداث قديمة ، مما يتركك محبطًا ومربكًا بشأن السؤال الأساسي: هل أقوم بعمل جيد؟ ثم يتم وضع النموذج الناتج في الملف ، مما يجعلك تشعر بجنون العظمة بشكل غامض ، على الرغم من أنك تعرف من التجربة مقدار الاهتمام الذي سيتم توجيهه إليه لاحقًا: لا شيء على الإطلاق ".
قد تكون سمعت عن رواية أخرى هي دوغلاس ماكجريجور ، الذي كان تلميذًا لأبراهام ماسلو الذي طور التسلسل الهرمي للاحتياجات لماسلو الشهير - اشتهر ماكجريجور بنظريته X ونظرية Y للتحفيز والإدارة. لذلك ، هؤلاء الرجال يعرفون شيئًا أو شيئين عن هؤلاء الأشخاص ، عن أشياء تتعلق بالأداء والتقييم. لقد ساهموا كثيرًا في تطوير نظرية الإدارة والتحفيز ، وبالعودة إلى عام 1957 ، أعرب ماكجريجور عن شكوكه حول أنظمة التقييم في هارفارد بيزنس ريفيو مقال: كان متشككًا. وجادل بأن التقييمات لها ثلاثة أهداف أساسية:
- لتوفير المعلومات بحيث يمكن اتخاذ قرارات أفضل بشأن الناس - الراتب ، والترقية ، والتحويل
- للسماح للموظفين بمعرفة كيف كانوا يفعلون وماذا يفعلون بشكل مختلف
- لتوفير وسيلة للتدريب والتطوير
من الواضح أن كل هذا يبدو منطقيًا جدًا ؛ بالتأكيد هذه الأهداف منطقية. يجب أن تكون قادرًا على اتخاذ قرارات أفضل بشأن الأشخاص الذين لديهم بيانات أفضل ، ويحتاج الأشخاص إلى ملاحظات واضحة ، وهي فكرة رائعة لمساعدة الأشخاص في العثور على نقاط قوتهم وتطويرها. فلماذا نريد التخلص من أنظمة التقييم؟
دللني للحظة بتجربة فكرية صغيرة. خذ مجموعة عشوائية من المقيّمين والمثمنين (إنها لغة فظيعة ومنفصلة في البداية!) واسألهم عما إذا كانوا يستمتعون أو لا يحصلون بالفعل على أي شيء من نظام التقييم؟
ما رأيك سيكون الجواب؟
يعتقد معظم الموظفين أن التقييمات تتم "لهم" بدلاً من "معهم".
لماذا تفشل أنظمة التقييم؟
هناك عدد من الأسباب التي تجعل أنظمة التقييم لا تعمل. سنأخذ وجهة نظر ديمنج ونجادل بأن التأثير الأول على أداء الفرد ينشأ من "النظام". دعنا نستكشف هذا وبعض القضايا الأخرى.
- النظام. هناك تجربة رائعة يمكنك أن تجدها على YouTube ، ونكررها أحيانًا في التدريب ، تسمى تجربة الخرز الأحمر. يحتوي الصندوق على 4,000 خرزة ، 800 منها (20٪) حمراء. الباقي أبيض ، والهدف هو "تصنيع" خرزات بيضاء فقط. يتم التصنيع عن طريق إدخال مضرب به 50 منخفضًا والفكرة هي استرداد الخرزات البيضاء "فقط". ثم يتم "تدريب" عمال التصنيع وتقييم أدائهم. الهدف من التجربة هو إظهار مدى التغير الذي يمكن أن يكون عليه نظام مستقر وإظهار أن الأفراد غالبًا ما يكون لديهم سيطرة قليلة جدًا على أدائهم!
- هناك ورقة إحاطة من Statius تشرح بالتفصيل ذلك بمزيد من التفاصيل متوفرة بشكل منفصل: "إنه يانصيب - هل أنت المحظوظ؟" (إذا كنت مهتمًا ، راسلني عبر البريد الإلكتروني ، وسأرسل لك نسخة: [email protected])
- تمرين. نادرا ما يتم تدريب المديرين بشكل صحيح. هناك جوانب مختلفة لنظام التقييم تتطلب التدريب: كيفية استخدام النظام ، وكيفية تحديد الأهداف ، وكيفية تحديد معايير النجاح ، وكيفية إجراء مناقشة بحيث تكون هناك محادثة مناسبة بدون أجندات خفية وتحيز.
- تحيز. لدينا جميعًا تحيزًا ، سواء في اللاوعي أو الواعي ، وهذا أمر صعب للغاية التعرف عليه والتعويض عنه.
- نادرًا ما يتم الحكم على المديرين بناءً على نجاحهم في تطوير الموظفين. في حين يدعي الكثيرون أنهم يعتقدون أن الموظفين هم أغلى ما لديهم ، فمن النادر جدًا العثور على مديرين يكافئون بالفعل على تدريبهم وتدريبهم وتطويرهم وتنميتهم.
- القوة والتوازن. يعتقد معظم الموظفين أن التقييمات تتم "لهم" بدلاً من "معهم". السلطة تكمن في المدير. هذا صحيح بشكل خاص عند تطبيق أنظمة التسجيل على عملية التقييم.
- الوقت الضائع. عادة ما تحدث التقييمات سنويًا ، في أحسن الأحوال كل ثلاثة أشهر ، لذلك فهي عادة ما تكون مناقشة للأحداث التي تم نسيانها منذ فترة طويلة والتقيؤ لمجرد متعة التقييم.
- التأثير. ينفق كل من المثمن والمثمن الوقت والجهد في التفكير في الأداء وملء النماذج ، ولكن في معظم الحالات ، نادرًا ما يتم استخدام هذه المعلومات بانتظام لإحداث أي تغيير أو تأثير ذي معنى.
- مرتب. غالبًا ما يتم الخلط بين مراجعة التقييم وإمكانية الحصول على زيادة في الأجور. نتيجة لذلك ، غالبًا ما تبتعد المحادثة عن الأداء وتختطفها المناقشة حول زيادة الأجور.
هذه مجرد أمثلة قليلة من أفكارنا حول سبب استبعاد التقييمات. لكن هذا في حد ذاته ليس مفيدًا ، فنحن بحاجة إلى بديل.
إذن ، ما هو البديل؟
من أجل شرح البديل ، سنعمل من خلال عملية توظيف شخص ما في منصب جديد. سيأخذنا هذا النهج خلال مراحل مختلفة من البديل.
سيكون حجر الأساس وثيقتين:
- بطاقة الأداء الوظيفي ، أو ما نفضل أن نطلق عليه ملف تعريف النجاح.
- سجل التعلم
يصف الوصف الوظيفي عادةً الأنشطة أو المهام التي يجب القيام بها لتنفيذ الدور بنجاح. لذلك ، على حد سواء ولكن يختلف عن الوصف الوظيفي ، فإن بطاقة الأداء الوظيفي أو ملف تعريف النجاح ستحدد ملف النتائج مطلوب من الوظيفة في متناول اليد.
سجل التعلم هو مستند منفصل يحدد الأنشطة التي يجب تعلمها وإتقانها من قبل الموظف الجديد ، ربما خلال فترة ستة أشهر إلى سنة. قد يشمل ذلك الأشياء التي يجب إتقانها في الأسبوع الأول والشهر الأول والربع الأول ثم فترات زمنية معقولة بعد ذلك.
إن الحصول على هذه المستندات مطورة بالكامل وفي متناول اليد قبل التوظيف يسمح باستخدامها أثناء العملية لإظهار كيف ستدعم الأشخاص أثناء التهيئة.
أثناء عملية التوظيف ، ستحتاج بعد ذلك إلى السعي لفهم أشياء مثل:
- أسلوب التعلم الفردي
- دور الفريق المفضل للفرد
يمكن استخلاص هذه المعلومات أثناء المقابلة، وباستخدام اختبارات نفسية مختلفة.
بمجرد الوصول إلى الوظيفة ، يجب أن تكون هناك مراجعات منتظمة ، أسبوعية عادةً ، لمدة 15-30 دقيقة للأداء للأشهر الثلاثة إلى الستة الأولى.
في هذا العالم ، تتمثل وظيفة المدير في الإرشاد والتوجيه والتوجيه والقيام بكل ما هو ضروري لمساعدة أفراده على الأداء. في هذا العالم ، يتحمل المدير وموظفوه مسؤولية مشتركة عن جودة العمل المنجز.
لكن الأهم من ذلك ، أن هذه ليست مراجعة المدير لأداء شاغل الوظيفة الجديد. هذه مراجعة من قبل شاغل الوظيفة الجديد لأدائها مقابل سجل التعلم. لذلك ، هذا "تدريب" ، وليس إدارة أو تقييم. يجب على المدير أن يحمل المرآة للموظف الجديد. وبالنظر إلى التدريب ، يجب أن تكون "فقاعة التفكير" فوق رأس شاغل الوظيفة ، وليس المديرين. يحتاج الموظف الجديد إلى قيادة التعلم والتطوير لتحسين أدائه. تتضمن الأسئلة التي يجب طرحها كجزء من الأسبوعية الفردية ما يلي:
- ما الذي يعمل بشكل جيد ، وما الذي تعلمته؟
- ما هي التحديات التي واجهتها ، وماذا تعلمت؟
- ماذا أريد أن أناقش خلال جلسة 1: 1؟
- ما الذي يمكن أن تفعله الشركة أو مديري بشكل أفضل أو مختلف؟
السؤال الأخير مهم لأنه يعيد السلطة إلى أيدي المجند الجديد. إنها تطلب منهم مساعدتك على مساعدتهم. نتيجة للمراجعة ، سيوافق شاغل الوظيفة مع إجراءات مديره وأهدافه للفترة المقبلة.
خلال هذه الفترة الأولية ، يصبح سجل التعلم هو المستند المرجعي الرئيسي الذي سيقود المجند الجديد التعلم الخاص به. بمجرد إدخال الفرد بشكل صحيح ، سيتم تقليص عدد الأفراد الأسبوعي ثم الاحتفاظ به شهريًا. في هذه المرحلة ، تم تكوين المجند الجديد لفهم الدور تمامًا ، وسيتم بعد ذلك استخدام ملف تعريف النجاح لإدارة الأداء المستمر مع متابعة المقاييس الرئيسية ذات الصلة ومناقشتها شهريًا.
خلال هذه العملية ، تكون التعليقات "فورية" بشكل أساسي ؛ يتم اتخاذ إجراءات هادفة لها تأثير في النقطة المطلوبة وتلغي الحاجة إلى أي مراجعة سنوية.
في هذا العالم ، تتمثل وظيفة المدير في الإرشاد والتوجيه والتوجيه والقيام بكل ما هو ضروري لمساعدة أفراده على الأداء. في هذا العالم ، يتحمل المدير وموظفوه مسؤولية مشتركة عن جودة العمل المنجز. إنه عالم مجنون حيث يفشل الناس ويتم طردهم ويحصل المديرون على زيادات في الرواتب ويتم ترقيتهم عندما كانت وظيفتهم هي تطوير أشخاص فعالين.
خاتمة
تقضي العديد من الشركات آلاف الساعات في تنفيذ عمليات التقييم وتنفيذها. في إحدى المقالات ، حسب كيلاواي أن شركة ديلويت تنفق مليوني ساعة و 2 مليون جنيه إسترليني سنويًا على التقييمات! الوقت والجهد المبذولان في هذه العمليات فلكي.
ينقل البديل الذي تم تطويره أعلاه العملية من تقييم الأداء السنوي ، الذي يخضع للمساءلة من جانب واحد ، ويديره المدير / المرؤوس ، إلى عملية التعلم والتطوير المستمرة من جانبين ، والمساءلة المتبادلة ، والمدفوعة بشكل فردي ، والمستمرة.
كما يقترح Kellaway ، فإن السؤال الأساسي هو "هل أقوم بعمل جيد؟" ويتم الرد على هذا بشكل أفضل (وتصحيحه إذا لزم الأمر) من خلال جعل الأشخاص يتحكمون في المحادثة خلال محادثة أسبوعية مدتها 15 دقيقة.
سأترك الكلمة الأخيرة لكيلاواي:
"حتى بالنسبة لأولئك الذين لم يفعل مديروهم شيئًا لسد الفجوة ، لا يزال هناك مكسب صاف من إلغاء التقييمات. سيتم توفير الوقت والطاقة ، وسيكون الشيءان الوحيدان المفقودان هما السخرية والبارانويا ".
المزيد من الفئة
أخبار يومية