استمع إلى هذه المقالة
تنص نظرية التوقع، التي وضعها فيكتور فروم عام 1964، على أن الموظفين يتحفزون عندما يتوقعون أن يثمر بذل جهد إضافي مكافآت قيّمة. ويعتمد التحفيز على ثلاثة عناصر: التوقع، أي الاعتقاد بأن بذل المزيد من الجهد يؤدي إلى أداء أفضل، وأن صعوبة الهدف يجب أن تتناسب مع مستوى المكافأة؛ والفعالية، أي وجود آلية مكافآت واضحة وفي الوقت المناسب وبشكل متسق بحيث تُكافأ الإنجازات فعليًا؛ والقيمة، أي مدى تقدير الفرد للمكافأة المقدمة، وهو ما يختلف من شخص لآخر. عندما تتوافق توقعات الجهد المبذول مع الأداء، ونظام المكافآت الفعال، والقيمة المتصورة للمكافآت، يصبح الموظفون أكثر عرضة لتجاوز توقعات الأداء.
ما الذي يحفز الموظفين على الأداء بما يتجاوز التوقعات؟
ما الذي يجعل الشخص يستيقظ في الصباح للذهاب إلى العمل؟ وعندما يصلون إلى العمل، ما الذي يجعلهم يرغبون في الأداء على أعلى مستوى؟ هل لأن لديهم رئيس لطيف؟ هل لأنهم يحبون زملائهم في العمل، أو المساحات المكتبية، أو ربما القهوة المجانية في غرفة استراحة الموظفين؟ في حين أن كل هذه الأشياء تساهم في خلق مكان عمل ممتع، فقد أظهرت الدراسات أن الموظفين متحمسون للأداء بناءً على ما يتوقعون الحصول عليه مقابل جهودهم الإضافية.
تم تقديم هذا المفهوم رسميًا في عام 1964، ويُعرف باسم نظرية التوقع. تم تطوير نظرية التوقع على يد فيكتور فروم، الذي كان أستاذًا في كلية إدارة الأعمال في كلية ييل للإدارة. واليوم، لا تزال نظرية التوقع بمثابة نهج فعال لتحفيز الموظفين.
هناك ثلاثة عناصر ضمن نظرية التوقع والتي تعتبر ضرورية عندما تريد من الموظفين أن يؤديوا أداء يفوق التوقعات. العناصر الثلاثة هي التوقع والوسيلة والتكافؤ.
عند تحديد أهداف الأداء للموظفين، من المهم أن نأخذ في الاعتبار أن مستوى صعوبة الهدف سيؤثر على مقدار الجهد الذي سيتم بذله.
توقع
عندما يؤمن الموظف أو يمكن أن يتوقع زيادة في المكافأة مقابل الزيادة في جهوده، فهذا يعني تحقيق السلوك أو النتيجة المرغوبة. ويعد نظام مكافأة الأجر مقابل الأداء مثالاً رائعًا على ذلك. وفقاً لدراسة حديثة أجراها موقع Salary.com، فإن 77% من الشركات في الولايات المتحدة تستخدم برامج الأجور المتغيرة، مثل نظام مكافأة الأجر مقابل الأداء.
عند تحديد أهداف الأداء للموظفين، من المهم أن نضع في الاعتبار أن مستوى صعوبة الهدف سيؤثر على مقدار الجهد المبذول. فكلما ارتفع الهدف، كلما تطلب الأمر المزيد من الجهد؛ وبالتالي، كلما كانت المكافأة المطلوبة أعلى. لقد راجعت شخصيًا برامج الدفع مقابل الأداء حيث كان الهدف مرتفعًا للغاية، لكن المكافأة كانت أفضل قليلاً مما تم تقديمه للموظفين العاديين، وظلت الشركة تتساءل لماذا لم يحقق أحد النتائج المرجوة. أحب المثل القائل "إما أن تحقق نجاحًا كبيرًا أو أن تعود إلى المنزل!"
الوسيلة
عندما يعتقد الموظفون أنهم سيحصلون على مكافأة إذا حققوا أهدافًا محددة، سيستمر الموظفون في توسيع نطاق أنفسهم، ولكن هذا فقط إذا كانت هناك أداة معمول بها لمكافأتهم على جهودهم المتزايدة. إذا كنت ترغب في تحفيز الموظفين على مواصلة تحقيق نتائج العمل المرغوبة، فتأكد من تقديم المكافأة في الوقت المناسب وبشكل متسق مع ما كان يتوقعه الموظف. اشرح نظام المكافآت بوضوح، وحدد توقعات واضحة حول نظام المكافآت وحافظ على كلمتك من خلال منح المكافآت عند استحقاقها.
عندما يعتقد الموظفون أنهم سيحصلون على مكافأة إذا حققوا أهدافًا محددة، سيستمر الموظفون في توسيع نطاق أنفسهم، ولكن هذا فقط إذا كانت هناك أداة معمول بها لمكافأتهم على جهودهم المتزايدة.
التكافؤ
يشير التكافؤ إلى مدى تقدير الموظف للمكافأة. قد يقدر الموظفون المكافآت ويقدرونها بشكل مختلف. قد يضع الموظف قيمة أعلى للحصول على التقدير والثناء على المكافأة المالية. قد يضع شخص ما في دور المبيعات قيمة أعلى على إجمالي الأرباح المحتملة كمكافأة. لكي يتم تحفيز الموظف لتحقيق نتيجة عمل مرغوبة، يجب عليه وضع قيمة للمكافأة.
باختصار، لقد شاركت على مدار العشرين عامًا الماضية في المساعدة في تصميم وبناء أنظمة مكافآت الموظفين. لقد استخدمت نظرية التوقع كأداة فعالة لمساعدة القادة على وضع أنظمة المكافآت التي من شأنها تحقيق نتائج الأعمال المرجوة.
سيتجاوز أداء الموظفين توقعات الأداء عندما يمكنهم توقع مكافأة على جهودهم المتزايدة، وعندما يكون لديهم نظام مكافآت ملموس، وعندما يضعون قيمة عالية للمكافأة المقدمة.
المزيد من الفئة
أخبار يومية