La fórmula para el cambio

¿Alguna vez has pensado en los ingredientes necesarios para hacer un cambio organizacional sostenible? Y si lo hiciera, ¿cuáles serían esos componentes del cambio? Afortunadamente, este pensamiento ya se ha hecho y se puede aplicar fácilmente a cualquier proyecto o iniciativa de gestión del cambio.

Entonces, para una empresa de ascensores, ¿a qué cambios podría aplicarse esto? La respuesta es muchas y variadas, grandes y pequeñas. Algunas ideas pueden incluir:

Una pequeña empresa que pasa de ser un subcontratista a ser un independiente de pleno derecho con su propia base de clientes

• Una empresa un poco más grande podría considerar dividir los trabajos principales en equipos separados de instalación y reparación.
• La transición de un ingeniero de un departamento a otro
• La necesidad de contratar a un desarrollador de negocios/vendedor
• La necesidad de asumir una oficina regional
• La implementación de un nuevo sistema informático.

A modo de historia, en la década de 1960, hubo un tipo llamado David Gleicher que, mientras trabajaba en la consultora Arthur D Little, desarrolló una fórmula para el cambio. En la década de 1980, Kathie Dannemiller perfeccionó aún más la fórmula y, en esencia, proporciona un modelo para evaluar las fortalezas relativas que afectan el éxito probable de un programa de cambio organizacional.

La fórmula original, creada por Gleicher y publicada por Richard Beckard es: C = A × B × D > X donde:

• C es cambio,
• A es la insatisfacción del statu quo,
• B es un estado claro deseado,
• D son pasos prácticos hacia el estado deseado y
• X es el costo del cambio.

La versión ahora más común de Dannemiller es:

Lo que esto significa es que deben estar presentes tres factores para que se produzca un cambio organizacional significativo.

Estos factores son:

• D = Insatisfacción con cómo están las cosas ahora
• V = Visión de lo posible
• F = Primeros pasos concretos que se pueden dar hacia la visión Y el producto de estos tres factores debe ser mayor que
• R = Resistencia

Esencialmente, debe asegurarse de superar la resistencia, por lo que se debe pintar un cuadro donde la insatisfacción con la situación actual sea alta, haya una visión convincente del futuro y se hayan establecido los primeros pasos en ese viaje hacia la visión. Si todos estos componentes están en su lugar, existe una buena probabilidad de que se supere la resistencia y se realicen cambios.

Sin embargo, lo contrario también es cierto. La fórmula del cambio sugiere que un cambio organizacional exitoso solo es posible cuando el producto de D, V y F es mayor que la resistencia al cambio. Dado que la fórmula implica la multiplicación de las tres variables, si alguna variable falta por completo o es demasiado baja, el resultado final también será bajo. Esto implica que quedarse corto en cualquiera de estas variables dificultará superar la (siempre presente) resistencia organizacional.

Cómo usar el concepto

D – Insatisfacción con la situación actual

Si las personas están completamente satisfechas con la situación actual, no tendrán razón ni motivación para cambiar. Por lo tanto, la gerencia debe explicar por qué la situación actual es inaceptable o qué es indeseable en la forma en que se están haciendo las cosas actualmente.

Tome un ejemplo de la vida real. ¿Por qué cambiarías tu refrigerador si no tienes problemas con él? (Mi papá está muy orgulloso del hecho de que tiene un refrigerador, su refrigerador de cerveza, que compró antes de que yo naciera, y al momento de escribir esto, ¡tengo al menos 30 años! Bueno, posiblemente un poco mayor; está bien , ¡casi el doble!) Cuando se siente cómodo en su situación actual, no tiene ninguna inclinación a abandonar su zona de confort y aceptar el cambio. El cambio es bienvenido solo cuando hay un alto grado de insatisfacción.

Para crear esa voluntad de cambio, debe explicar por qué las cosas no pueden seguir como están actualmente. Cuando intenta hacer pública la insatisfacción, debe arrojar luz sobre tres perspectivas diferentes:

• problemas para su organización en su conjunto
• problemas para sus consumidores o clientes
• problemas para sus colegas y compañeros de trabajo

V – Visión de las posibilidades

Si no es consciente de que la vida podría ser mejor, o que la empresa podría tener mejores resultados (lo que sea que eso signifique para el cambio que se persigue), ¿por qué usted (u otros) se embarcarían en el cambio?

Para aceptar y abrazar el cambio, debe haber una visión concreta y tangible de un futuro mejor y mejores resultados. La imagen pintada de lo que se avecina tiene que ser muy clara, lo que significa que la dirección tiene que esforzarse para que todos acepten esta visión del futuro.

Cuando hablamos de la visión del futuro, todas las personas involucradas estarán interesadas en saber qué les espera. Por lo tanto, al pintar esta imagen del futuro, debe explicar cómo la organización se beneficiará del cambio y cuál será el nuevo lugar o rol del empleado después del cambio.

Cuanto más clara sea la visión, más entusiastas estarán las personas para invertir esfuerzos en su realización. Hágales saber a las personas cómo los beneficiará el cambio, y es mucho más probable que se conviertan en soldados de a pie en la marcha para lograr el cambio.

F – Primeros pasos hacia el cambio

La fórmula sugiere que estar insatisfecho con la situación actual y poseer solo una visión bellamente pintada del futuro no es suficiente para motivar a las personas a cambiar. Ahí es donde interviene la tercera variable de la fórmula del cambio.

Las personas a las que usted dirige necesitan saber si existe un

una estrategia bien definida para lograr la visión, así que establezca y articule adecuadamente lo que se hará y cómo se hará. La gente necesita saber que existe un plan de acción realista y bien pensado.

Conclusión

Es un cliché decir que la única constante es el cambio, pero ¿sabías que la grabación original de este dicho data en realidad de hace 2,500 años y fue pronunciada originalmente por el filósofo presocrático Heráclito?

Siempre habrá cambio; algunos lo verán, algunos lo negarán y otros lo abrazarán. Pero como líderes y gerentes, debemos administrarlo y administrar a nuestra gente a través de él, y sobre los hombros de gigantes, podemos pararnos. El trabajo de Gleicher y Dannemiller nos da un concepto que podemos usar para reflexionar y considerar los impactos de los cambios que necesitamos hacer y cómo movilizar al personal para que puedan hacer ese viaje, en el peor de los casos, de buena gana y en el mejor de los casos, con entusiasmo.

Herramientas relacionadas

• Análisis de campo de fuerza
• RACI - (Responsable, Rendición de cuentas, Consultado e Informado)

Referencias recomendadas

• Who Moved my Cheese de Spencer Johnson, un librito fantástico sobre la gestión del cambio, se puede leer en un par de horas.
• Our Iceburg is Melting de John Kotter, una fábula de resistencia al cambio y acción heroica
• The Heart of Change de John Kotter, historias de la vida real de personas en las trincheras de gestión del cambio

tiene formación en ingeniería. Después de completar un aprendizaje premiado, completó una licenciatura en Ingeniería Mecánica y de Producción. También tiene un MBA de la Universidad de Bradford, donde estudió con el profesor JS Oakland, el primer profesor de gestión de calidad total del mundo. Durante el tiempo que pasó en la industria, obtuvo una amplia experiencia tanto en la implementación de nuevas tecnologías como en la evaluación estratégica. Mark es ahora socio director de Statius Management Services, una consultoría de gestión especializada en la mejora del rendimiento, un tema sobre el que Mark ha publicado una serie de documentos y artículos.