领导力并非在于拥有所有答案，而在于提出最佳问题。将公司划分为切实可行的各个组成部分——领导力与战略、人员与文化、市场营销与销售、运营与交付、技术与改进、财务以及关键业务成果——能够揭示领导者必须提出的关键问题。找到并守护利润率、市场规模和能力三者重合的战略优势点。通过系统构建企业文化，衡量客户获取成本和终身价值，在追求效率之前先提升运营效能，缩短现金周期，并将持续创新和网络安全融入日常运营。区分会计和财务，追踪现金流和利润率，并建立单一数据源，使数据驱动严谨的行动。这些问题是开展深入而有益的探究的起点。
这些是业主/经理最关心的 94 个问题吗？
有人曾经说过这样的话：“领导力不在于拥有所有答案，而在于拥有最好的问题。”所以，最近我对此进行了一番思考，决定将公司划分为不同的部门，并思考每个部门可能有哪些好（和棘手）的问题。
有一些很好的模型可以用来构建我的问题集，我认为最好的模型之一是旧的（不是当前的）卓越商业模型。我们还有自己的精简模型，即“更好的策略、更好的系统、更好的衡量标准和敬业的人提供更好的结果”。但这实际上是一种销售工具，而不是一个涵盖一系列棘手问题的综合框架。因此，我自己指定的（相当随意的）孤岛是：
- 领导力与战略
- 人与文化
- 市场营销与销售
- 运营和交付
- 技术、创新和改进
- 财务和账户
- 主要业务成果
在深入讨论之前，最后要说的是，鉴于这篇文章很短，我们实际上只能触及我们可能提出的所有问题的表面。先把这个问题放在一边，再加上业务不仅仅是一组孤岛的事实，让我们更详细地看一下每个问题。
领导力和战略
领导力实际上就是定义公司的目标、使命和愿景，然后激励员工，使他们与公司的目标以及实现这些目标所需的价值观和行为保持一致。对于个人而言，领导力也是一个过程：如果您不相信我，请查看 Simon Sinek 关于这个主题的 5 分钟视频。
战略是关于如何有效分配稀缺资源，以便能够创造可持续的竞争优势并实现您的财务目标。战略是关于如何决定您应该做什么，可能更重要的是，您应该做什么 不会 专注于。
我们的教练 Marco 建议策略就是找到你的“最佳点”，其中三个要素重叠：
- 市场中允许你实现目标利润的位置
- 市场中足够大的地方，可以实现增长
- 你必须充分利用这些领域的能力 — — 你会擅长某些事情，而在其他事情上则不太擅长。
因此，战略和最佳点在于找到利润和数量足够且与你擅长的业务相关的客户。希望这一点显而易见，但如果你是一家位于该地区的电梯公司，你可能不想为金丝雀码头报价！但人们经常忽略的是，相反的情况也是如此；如果你是一家全国性的独立公司，你可能不想为一次性的偏远酒店和房地产经纪人报价。因此，一旦你找到了你的最佳点，你就需要尽一切努力去保护它。决策应该基于“它是保护我们的最佳点还是让我们更接近我们的最佳点？”
一旦确定了战略，接下来就要制定一个可执行的计划，该计划受到监控和改进（因为事件不可避免地会发生变化），使您的员工能够齐心协力实现您的目标，同时克服日常商业生活中的动荡。
| 领导力、文化与战略 | ☐ | 我们有一个令人信服的目标吗？ | ☐ | 我们如何创造创新文化？ |
| ☐ | 我们的使命、愿景和价值观是否明确？ | ☐ | 我们的透明度如何？ | |
| ☐ | 高层团队是否践行使命、愿景、价值观和目标？ | ☐ | 我们如何有效处理冲突？ | |
| ☐ | 我们是否正确了解了自己的最佳状态？ | ☐ | 高层团队对于批评性反馈的接受程度如何？ | |
| ☐ | 我们的竞争对手分析是否足够严谨？ | ☐ | 该策略是否能推动可行的计划？ | |
| ☐ | 我们与竞争对手有何不同？ | ☐ | 行动是否得到充分监控和纠正？ | |
| ☐ | 我们能否更好地预测影响我们的外部事件？ | ☐ | 我们是否有一个明确、可行的计划？ |
人与文化
人员管理就是要发展一种文化，让人们知道大目标是什么，然后“自愿、有效、高效地完成任务”。
文化是体现组织特征的共同价值观、信念、态度和实践。它是“我们在这里做事的方式”，通常是一套隐含的价值观，定义了公司的运营方式、精神或工作方式。文化是组织的个性，由员工、他们的行为和互动塑造。
职业心理学家约翰·塞登教授如今自称是一位“系统思考者”，他说，如果系统正确，就不需要花精力去建立正确的文化。真有趣！
| 人员管理 | ☐ | 我们是否已经定义了我们想要的文化？ | ☐ | 我们对员工福祉的支持程度如何？ |
| ☐ | 我们如何检查新人是否适应我们的文化？ | ☐ | 我们是否充分认识到工作压力？ | |
| ☐ | 工作和职责是否定义得足够明确？ | ☐ | 我们如何管理透明沟通？ | |
| ☐ | 我们如何才能使自己成为首选雇主？ | ☐ | 我们的内部信息传递有多一致？ | |
| ☐ | 我们队里有多少比例是 A 级球员？ | ☐ | 我们的内部信息是否与我们的价值观一致？ | |
| ☐ | 我们留住 A 级球员的策略是什么？ | ☐ | 我们有为关键人员的流失做好计划吗？ | |
| ☐ | 我们对员工的支持和培训做得如何？ | ☐ | 是否有强有力的继任/培训和发展计划？ |
市场和销售
我喜欢 Brad Sugars 的名言：“营销就是购买客户。”那么关键问题就变成了你在购买新客户上花费的钱是否超过了收入？我认为这是一个很好的观察事物的方法。
另一位伟大的管理思想家，已故的彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 认为，营销的工作实际上是让销售变得多余。他的意思是，如果你能让客户主动找上门来，并且已经做好了购买的准备，你就不需要销售团队了。
如果您这样做，销售就是将潜在客户转化为客户并确保订单和合同。
显然，电梯和自动扶梯行业协会在营销方面有一些限制，但一些公司也在社交媒体上做了很多好的事情……偶尔请人们喝杯咖啡（或啤酒）也有助于顺畅开展新工作。
有大量工具可帮助您进行销售和营销；市场细分、营销 4P 和 8P、AIDA、5 种方式、忠诚度阶梯、客户生命周期价值、安索夫网格等等。
| 销售与市场营销 | ☐ | 我们是否正确了解我们的市场？ | ☐ | 销售和营销计划是否可扩展？ |
| ☐ | 我们是否正确了解我们的行业？ | ☐ | 我们是否从所有营销渠道获得了正的投资回报率？ | |
| ☐ | 是否有符合该战略的营销计划？ | ☐ | 我们是否知道并了解客户获取成本？ | |
| ☐ | 是否有符合营销策略的销售计划？ | ☐ | 我们是否知道并了解客户终身价值？ | |
| ☐ | 我们如何才能充分利用销售流程的不同部分？ | ☐ | 我们是否定期提升客户忠诚度？ | |
| ☐ | 我们是否正确了解我们的目标市场？ | ☐ | 我们如何管理客户满意度？ | |
| ☐ | 我们是否正确了解我们的理想客户？ | ☐ | 收入中有多少比例来自新产品？ |
运营和交付
现在，我们处于组织的核心。运营和交付是关于履行销售和营销的承诺，在正确的时间以正确的方式将货物送到客户手中。这是为了确保企业的内部运作尽可能有效和高效。效率第一，效率第二。如果你所做的事情没有效率，那么你的效率有多高其实并不重要。运营和交付是关于你的工作如何运作的，而这可能对电梯公司承担的三种类型的工作有很大不同：安装活动不同于服务活动，维修也不同。
运营和交付旨在简化流程、减少浪费和让资产发挥最大效用。在运营活动开始时，随着新订单和新客户的获得，企业会产生现金，而这些现金只有在客户付款后才会回到组织中。您越快、越巧妙地完成这个现金到现金循环，您、您的财务总监和您的银行经理就会越高兴。
同样，有许多工具可以帮助提高这些流程的有效性和效率。核心活动图、运营 KPI、石川图、流程绩效图表以及其他工具，如 TIMWOOD、SECAR 和 5S。
| 运营与交付 | ☐ | 我们是否已经记录了所有流程的职责？ | ☐ | 我们的基础设施能够应对预计的增长吗？ |
| ☐ | 所有流程是否均有全面记录？ | ☐ | 我们如何提高效力和效率？ | |
| ☐ | 所有流程是否都与有效的 KPI 保持一致？ | ☐ | 我们知道哪些流程最需要改进吗？ | |
| ☐ | 我们是否已经在所有相关的地方实现了自动化？ | ☐ | 我们是否已经将对环境的影响降至最低了？ | |
| ☐ | 我们是否适当优化了我们的供应链？ | ☐ | 我们的健康和安全记录是首屈一指的吗？ | |
| ☐ | 产品、服务和流程的交付效率如何？ | ☐ | 我们的所有流程是否都受到有效监控？ | |
| ☐ | 我们是否总是满足客户的期望？ | ☐ | 我们的运营系统和流程是否“一流”？ |
技术、创新和改进
技术、创新和改进是帮助任何企业在当今快速发展的商业环境中保持竞争优势的三位一体要素。
如今，技术以某种方式成为大多数公司的核心，正确利用技术可以提高生产力并带来更好的盈利结果。
创新只是一种花哨的说法，表示有更好、更巧妙、更快捷的做事方式。创新可能适用于您制定和管理合同的方式、所有内部流程以及您提供产品和服务的方式。
改进，无论是持续的还是突破性的，都需要系统地检查您的流程，以便可以利用技术、创新和改进来实现有效的变革。
可以提供帮助的工具包括过程性能图表、SPC 和可量化的改进，以及戴明、乔伊纳和休哈特等人的思想。
| 技术与创新 | ☐ | 我们是否处于行业创新和技术的前沿？ | ☐ | 我们的持续改进方法有多稳健？ |
| ☐ | 我们是早期采用者、追随者还是落后者？ | ☐ | 所有场所、设施和设备是否符合法律规定？ | |
| ☐ | 我们能多好地防御网络安全威胁？ | ☐ | 我们是否为 ESG 和道德行为制定行业标准？ | |
| ☐ | 我们是否有强大的业务连续性/灾难恢复计划？ | ☐ | 我们如何变得更加可持续？ | |
| ☐ | 我们是否公开讨论错误并从失败中吸取教训？ | ☐ | 我们实现净零排放的方法是什么？ | |
| ☐ | 我们对 GDPR 的遵守程度如何？ | ☐ | 我们的所有营业执照和许可证都在有效期内吗？ | |
| ☐ | 我们对法律的遵守程度如何？ | ☐ | 我们的技术、创新和改进流程是否“一流”？ |
账户和财务
还有一句很棒的话：“数据不是信息，信息不是知识，知识不是智慧。”我认为这很好地概括了会计和财务之间的区别。
会计活动通常指记录和跟踪财务交易的具体内容。
另一方面，金融更多地指的是数据分析、财务比率的创建和分析，以便对获得的信息提供更深入的见解。
我的首任财务总监之一理查德（我能想象出这个人的形象，但记不起他的中间名）曾经提到过“PIG 会计”的概念，其中 PIG 代表“利润就是上帝”。另一句也许更为人熟知的格言是“利润是理智，营业额是虚荣”。
| 财务与会计 | ☐ | 我们知道我们在哪里亏钱吗？ | ☐ | 要过多少天才会用完现金？ |
| ☐ | 我们知道从哪里赚钱吗？ | ☐ | 我们是否定期审查所有关键财务报表和比率？ | |
| ☐ | 我们是否在不损害质量的情况下实现利润最大化？ | ☐ | 我们是否定期审查现金流量预测和报表？ | |
| ☐ | 我们随时准备好接受审计吗？ | ☐ | 我们是否使用财务比率来推动商业决策？ | |
| ☐ | 预算是否严格地制定和审查？ | ☐ | 我们知道我们的现金缺口吗？ | |
| ☐ | 我们的现金缓冲是多少？ | ☐ | 我们如何管理老年债务人？ | |
| ☐ | 我们对不可预见的危机做好了多少准备？ | ☐ | 我们的会计和财务流程是否“一流”？ |
主要业务成果
显然，利润、营业额和增长可能是三个最重要的业务结果。
但它们都是一开始就正确做事的结果。你需要优秀的领导力和正确的战略。你需要一个足够大的市场来让你成长。你需要与合适的公司交谈。你需要有能力有效而高效地开展工作。你需要应用技术创新和改进，你需要管理好你的资金。
您还需要一个框架来汇总每个不同运营活动（安装、服务和维修）的所有业务结果，因为每个活动都有不同的指标和不同的杠杆可供您使用。我们认为，大多数公司没有这种可以进行讨论和做出决策的“单一事实来源”。这就是为什么我们特意包含一个单独的部分来汇总所有这些信息，我们称之为关键业务结果。
| 主要业务成果 | ☐ | 我们是否有强大的性能仪表板？ | ☐ | 我们有时间思考、调查和解决问题吗？ |
| ☐ | 我们是否了解何时需要调查数据？ | ☐ | 组织 KPI 是否以连贯的方式与流程相联系？ | |
| ☐ | 我们是否定期审查所有数据？ | ☐ | 我们的数据集是否揭示了流程之间的联系？ | |
| ☐ | 我们是否有效地挖掘数据以采取正确的行动？ | ☐ | 我们是否提供数据以便能够将“信号”与“噪音”分开？ | |
| ☐ | 所有数据是否都正确且及时地记录？ | ☐ | 我们管理和呈现数据的方式是否“一流”？ |
结语
这些显然是我自己随意构建的孤岛，而且许多孤岛之间存在交叉，我认为这只能说明企业并不是以孤岛的形式运作的。要有效地经营一家公司，尤其是电梯公司，需要开展的活动是相互关联的，因为事实上（通常）有效地经营至少两项活动，通常是三项：安装、服务和维修。
此外，因此，电梯公司可能并不像这幅图所呈现的那样直线发展，但为了推动变革或改进，您需要一个可以悬挂东西的结构。否则就像与果冻搏斗一样。
正如开头所述，这些问题只是一个起点。如果您想进一步了解，我建议您查看卓越商业模型，该模型为一系列业务活动分配分数，如果您查看模型如何分配分数，客户满意度获得 20% 的分数，人员管理和人员结果各获得 9% - 总共 18% - 业务结果获得 15%。在 Statius，我们始终相信快乐的员工会让客户感到快乐，快乐的客户会再次光顾，从而带来更好的业务成果。至少从轶事上看，这一观点反映在模型的评分方法中！
话虽如此，我们认为（您可能有不同的看法）我们在这里所讨论的内容对于进行像样的讨论来说是一个很好的初步尝试。如果您想进一步深入并真正探讨一些棘手的问题，我们非常乐意向您提问！
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