صيغة التغيير

هل فكرت يومًا في المكونات الضرورية لإجراء تغيير مؤسسي مستدام؟ وإذا فعلت ذلك ، فماذا ستكون مكونات التغيير هذه؟ لحسن الحظ ، تم تنفيذ هذا التفكير بالفعل ويمكن تطبيقه بسهولة على أي مشروع أو مبادرة لإدارة التغيير.

إذن ، بالنسبة لشركة المصاعد ، ما هي التغييرات التي قد تنطبق؟ الجواب كثير ومتنوع ، كبير وصغير. قد تتضمن بعض الأفكار ما يلي:

شركة صغيرة تنتقل من دور المقاول من الباطن إلى دور مستقل كامل مع قاعدة عملائها الخاصة

• قد تفكر شركة أكبر قليلاً في تقسيم الأعمال الرئيسية إلى فرق تركيب وإصلاح منفصلة
• انتقال مهندس من قسم إلى آخر
• الحاجة لتولي تطوير الأعمال / مندوب مبيعات
• الحاجة لتولي مكتب إقليمي
• تنفيذ نظام حاسوبي جديد

على سبيل التاريخ ، في الستينيات ، كان هناك رجل يدعى David Gleicher ، أثناء عمله في ممارسة الاستشارات Arthur D Little ، طور صيغة للتغيير. في الثمانينيات ، تم تنقيح الصيغة بشكل أكبر بواسطة كاثي دانيميلر ، وهي توفر بشكل أساسي نموذجًا لتقييم نقاط القوة النسبية التي تؤثر على النجاح المحتمل لبرنامج التغيير التنظيمي.

الصيغة الأصلية ، التي أنشأها Gleicher ونشرها ريتشارد بيكارد هي: C = A × B × D> X حيث:

• C هو التغيير ،
• أ هو عدم الرضا عن الوضع الراهن ،
• B هي حالة واضحة مرغوبة ،
• د - خطوات عملية للحالة المرغوبة و
• X هي تكلفة التغيير.

إصدار Dannemiller الأكثر شيوعًا الآن هو:

ما يعنيه هذا هو أن ثلاثة عوامل يجب أن تكون موجودة حتى يحدث تغيير تنظيمي هادف.

هذه العوامل هي:

• D = عدم الرضا عن كيف تسير الأمور الآن
• V = رؤية لما هو ممكن
• F = الخطوات الملموسة الأولى التي يمكن اتخاذها نحو الرؤية ونتاج هذه العوامل الثلاثة يجب أن يكون أكبر من
• R = المقاومة

في الأساس ، تحتاج إلى التأكد من التغلب على المقاومة ، لذلك يجب رسم صورة حيث يكون عدم الرضا عن الوضع الحالي مرتفعًا ، وهناك رؤية مقنعة للمستقبل ، وقد تم إنشاء الخطوات الأولى في تلك الرحلة إلى الرؤية. إذا كانت كل هذه المكونات في مكانها الصحيح ، فهناك فرصة جيدة للتغلب على المقاومة وإجراء التغيير.

ومع ذلك ، فإن العكس صحيح أيضًا. تشير صيغة التغيير إلى أن التغيير التنظيمي الناجح ممكن فقط عندما يكون منتج D و V و F أكبر من مقاومة التغيير. نظرًا لأن الصيغة تتضمن مضاعفة المتغيرات الثلاثة ، إذا كان أي متغير مفقودًا تمامًا أو منخفضًا جدًا ، فستكون النتيجة النهائية منخفضة أيضًا. هذا يعني أن التقصير في أي من هذه المتغيرات سيجعل من الصعب تجاوز المقاومة التنظيمية (الحالية دائمًا).

كيفية استخدام المفهوم

د- عدم الرضا عن الوضع الراهن

إذا كان الناس راضين تمامًا عن الوضع الحالي ، فلن يكون لديهم سبب أو دافع للتغيير. لذلك ، تحتاج الإدارة إلى شرح سبب عدم قبول الوضع الحالي أو ما هو غير مرغوب فيه بشأن الطريقة التي تتم بها الأمور حاليًا.

خذ مثالاً من واقع الحياة. لماذا قد تقوم بتغيير ثلاجتك إذا لم تكن لديك مشاكل معها؟ (والدي فخور جدًا بحقيقة أن لديه ثلاجة ، وثلاجة البيرة الخاصة به ، والتي اشتراها قبل ولادتي ، وفي وقت كتابة هذا التقرير ، كان عمري 30 عامًا على الأقل! حسنًا ، ربما أكبر سنًا بقليل ؛ حسنًا ، ما يقرب من ضعف ذلك!) عندما تكون مرتاحًا في وضعك الحالي ، فلن يكون لديك ميل لترك منطقة الراحة الخاصة بك وتقبل التغيير. يتم الترحيب بالتغيير فقط عندما تكون هناك درجة عالية من عدم الرضا.

لخلق هذا الاستعداد للتغيير ، عليك أن تشرح لماذا لا يمكن للأشياء أن تسير على ما هي عليه الآن. عندما تحاول الإعلان عن عدم الرضا ، فأنت بحاجة إلى إلقاء الضوء على ثلاث وجهات نظر مختلفة:

• مشاكل لمنظمتك ككل
• مشاكل للمستهلكين أو العملاء
• مشاكل لزملائك وزملائك في الموظفين

الخامس - رؤية الاحتمالات

إذا لم تكن مدركًا أن الحياة يمكن أن تكون أفضل ، أو أن الشركة يمكن أن تحقق نتائج أفضل ، (مهما كان ذلك يعني بالنسبة للتغيير الذي يتم السعي إليه) ، فلماذا ستشرع (أو غيرك) في التغيير؟

لقبول التغيير واحتضانه ، يجب أن تكون هناك رؤية ملموسة وملموسة لمستقبل أفضل ونتائج أفضل. يجب أن تكون الصورة المرسومة لما ينتظرنا واضحة وضوح الشمس ، مما يعني أنه يتعين على الإدارة بذل جهود لجعل الجميع يقتنعون بهذه الرؤية للمستقبل.

عندما نتحدث عن رؤية المستقبل ، سيحرص كل شخص معني على معرفة ما يخبئه لهم. وبالتالي ، عند رسم هذه الصورة للمستقبل ، يجب أن تشرح كيف ستستفيد المنظمة من التغيير وماذا سيكون المكان أو الدور الجديد للموظف بعد التغيير.

كلما كانت الرؤية أوضح ، كان الناس أكثر حماسًا لاستثمار الجهود في تحقيقها. دع الناس يعرفون كيف سيفيدهم التغيير ، ومن المرجح أن يصبحوا جنودًا مشاة في المسيرة لتحقيق التغيير.

و - أولى خطوات التغيير

تشير الصيغة إلى أن عدم الرضا عن الوضع الحالي وامتلاك رؤية مرسومة بشكل جميل للمستقبل لا يكفي لتحفيز الناس على التغيير. هذا هو المكان الذي يدخل فيه المتغير الثالث من صيغة التغيير.

يحتاج الأشخاص الذين تقودهم إلى معرفة ما إذا كان هناك ملف

إستراتيجية واضحة المعالم لتحقيق الرؤية ، لذا حدد ووضح بشكل صحيح ما سيتم القيام به وكيف سيتم القيام به. يحتاج الناس إلى معرفة أن هناك خطة عمل مدروسة جيدًا وواقعية.

خاتمة

من الكليشيهات القول بأن الثابت الوحيد هو التغيير ، لكن هل تعلم أن التسجيل الأصلي لهذا القول كان في الواقع منذ 2,500 عام ونطقه في الأصل الفيلسوف ما قبل سقراط هيراكليتس؟

سيكون هناك دائما تغيير. سوف يراه البعض ، والبعض سينكره والبعض الآخر سيقبله. لكن كقادة ومديرين ، نحتاج إلى إدارته وإدارة شعبنا من خلاله ، وعلى أكتاف العمالقة ، يمكننا الوقوف. يمنحنا عمل Gleicher و Dannemiller مفهومًا يمكننا استخدامه للتأمل والنظر في آثار التغييرات التي نحتاج إلى إجرائها وكيفية حشد الموظفين حتى يتمكنوا من القيام بهذه الرحلة ، في أسوأ الأحوال ، عن طيب خاطر ، وفي أحسن الأحوال بحماس.

الأدوات ذات الصلة

• تحليل مجال القوى
• RACI - (المسؤول، الخاضع للمساءلة، المستشير، والمُطلع)

المراجع الموصى بها

• يمكن قراءة كتاب Who Moved my Cheese للكاتب Spencer Johnson ، وهو كتاب صغير رائع عن إدارة التغيير ، في غضون ساعتين.
• لدينا Iceburg هو الذوبان لجون كوتر ، حكاية مقاومة التغيير والعمل البطولي
• قلب التغيير لجون كوتر ، قصص واقعية من أشخاص في خنادق إدارة التغيير

لديه خلفية في الهندسة. بعد الانتهاء من التدريب المهني الحائز على جوائز ، أكمل شهادة في الهندسة الميكانيكية وهندسة الإنتاج. كما أنه حاصل على ماجستير إدارة الأعمال من جامعة برادفورد حيث درس مع الأستاذ جيه إس أوكلاند ، وهو أول أستاذ في العالم لإدارة الجودة الشاملة. خلال الفترة التي قضاها في الصناعة ، اكتسب خبرة واسعة في كل من تطبيق التكنولوجيا الجديدة والتقييم الاستراتيجي. مارك هو الآن شريك إداري لشركة Statius Management Services ، وهي شركة استشارية إدارية متخصصة في تحسين الأداء وهو موضوع نشر مارك عددًا من الأوراق والمقالات حوله.