¿Eres un líder o un gerente?

Su respuesta podría determinar su éxito.

¿Es usted un líder o un gerente? Su respuesta podría determinar qué tan exitoso será en obtener resultados de su gente. Acababa de salir de la universidad y finalmente había conseguido mi primer trabajo de gerente real como asistente de gerente en lo que entonces era una empresa poco conocida llamada PetSmart. Era un día ajetreado y el estacionamiento estaba lleno de carritos de compras. Me acerqué a nuestro empleado de almacén y le pedí cortésmente que fuera a buscar los carritos, a lo que inmediatamente me informó que estaba cansado de caminar hasta el estacionamiento y que no iba a ir a buscar los carritos. ¿Qué cree que hice? Si pensó que lo despedí inmediatamente o lo envié a casa por insubordinación, lo siento, está equivocado. Inmediatamente levanté la voz y le pedí nuevamente que traiga los carritos de compras. Él, a su vez, se enojó y me pidió que "lo obligara". Entonces, hice lo que cualquier gerente honesto haría y levanté ambos puños y lo desafié a una pelea. Así que ahí estaba yo, en medio del pasillo 10, rodeado de bolsas de comida para perros Science Diet® y con las tortugas mascota mirándome fijamente mientras desafiaba a mi empleado a una pelea a puñetazos. De alguna manera, debo haberme quedado dormido en la clase de gestión sobre cómo obtener resultados de las personas. O tal vez me desperté con el pie izquierdo. En cualquier caso, no estaba actuando como un gerente, y ciertamente no como un líder.

Si pudiera hacerlo de nuevo, no habría dejado que el empleado me molestara. Le habría pedido que se encontrara conmigo fuera del piso de ventas y le explicara por qué su comportamiento era inaceptable. Habría compartido con él la importancia de tener carritos de compras disponibles para nuestros clientes y cómo esto impactó el éxito de la tienda, la experiencia del cliente y, en última instancia, su trabajo y la posibilidad de promoción. 

En 2009, comencé mi carrera en la industria del transporte vertical (VT). Trabajé muy de cerca con los gerentes de las sucursales. Recuerdo a un gerente de sucursal a quien recientemente se le asignó una sucursal de bajo rendimiento; en menos de un año, renovó con éxito la sucursal. Las ventas de reparación de sucursales se redujeron en un 60 % y las cancelaciones de clientes tenían una tendencia en la dirección equivocada. ¿Cómo dio la vuelta a la rama? Aplicó consistentemente tres estrategias clave de liderazgo:

• Crear una visión para el éxito.
• Proporcionar recursos.
• Reconocer y recompensar el éxito.

Inmediatamente después de hacerse cargo de la sucursal, comenzó a realizar reuniones diarias de "reunión de ventas". Las reuniones de ventas no duraban más de 10 minutos cada día. En la sala de reuniones, colgó un tablero que mostraba los totales de ventas diarios desglosados ​​por cada línea de ingresos. Cada persona que trabajaba en la sucursal, desde los técnicos de campo hasta el personal de ventas y de oficina, sabía cuáles eran los resultados de ventas diarios de la sucursal, incluida la cantidad de cancelaciones de clientes. También se aseguró de comunicar al equipo cuáles eran los objetivos de ventas esperados de la sucursal para la semana, el mes y el año. 

Animó a todos a ofrecer su opinión sobre cómo la sucursal podría alcanzar los objetivos de ventas. Algunas de las barreras fueron fáciles de resolver, como proporcionar un nuevo software informático para que el equipo de administración de la sucursal pudiera trabajar de manera más eficiente con los correos electrónicos y los sistemas ERP (planificación de recursos empresariales) y CRM (gestión de relaciones con los clientes) de la empresa. Otros recursos incluyeron brindar capacitación adicional para el equipo de ventas sobre cómo preparar planes de capital. Llevaría a cabo "viajes" con cada representante de ventas, luego ofrecería comentarios constructivos sobre lo que podrían hacer de manera diferente para cerrar más propuestas, impulsar más ventas de reparación y adelantarse a las posibles quejas de los clientes antes de que el cliente cancelara su contrato de servicio. 

Cada vez que se otorgaba un nuevo contrato de mantenimiento o se procesaba una orden de venta de reparación, se aseguraba de reconocer públicamente al vendedor en la reunión diaria de ventas. Cuando el administrador de la sucursal envió una llamada de servicio de inmediato y se aseguró de hacer un seguimiento con el cliente para asegurarse de que estuviera 100% satisfecho, se aseguraría de decirle al administrador de la sucursal: "¡Gracias por hacer un gran trabajo!"

Cada día, continuó creando una visión para el éxito y brindando recursos para que el equipo tenga éxito. Además, reconoció y recompensó al equipo cuando lograron pequeños y grandes hitos. Ese año, las ventas de reparación de sucursales se duplicaron, se presentaron un 40 % más de planes de capital, las cancelaciones de clientes se redujeron en un 75 % y la sucursal superó sus objetivos generales de ventas anuales.  

Si quieres sacar el máximo provecho de las personas, considera los siguientes consejos:

• Concéntrese menos en su propio éxito.
• Sea un experto en inspirar a las personas a alcanzar su máximo potencial.
• ¡Celebra las pequeñas y grandes victorias!

Una vez escuché una cita en un seminario de capacitación en liderazgo: "Una palmadita en la espalda es solo unas pocas vértebras quitadas de una patada en el trasero". Los gerentes manejan personas, pero los líderes inspiran a las personas. Ahora ve a inspirarte.