Un método de cuatro pasos para tratar con empleados difíciles

"No puedes escapar a la responsabilidad del mañana evadiéndolo hoy".

- Abraham Lincoln

Las empresas invierten importantes recursos en la contratación del mejor talento para su negocio. Estas estrategias incluyen el empleo de procesos de selección efectivos para identificar una mala contratación desde el principio. A pesar de estos esfuerzos, siempre habrá una mala contratación ocasional. Si alguna vez ha trabajado o dirigido a un empleado difícil, este artículo le proporcionará un plan de cómo tratar con él.

¿Qué es un empleado difícil?

Indeed.com, una plataforma líder de bolsas de trabajo, describe a un empleado difícil como una persona que actúa de manera descuidada, poco profesional o irresponsable en el lugar de trabajo. Los empleados difíciles pueden desafiar la autoridad de sus líderes, crear un ambiente de trabajo negativo o disruptivo para sus compañeros o tener dificultades para cumplir con las expectativas de desempeño personal.

Exhibición A

Recuerdo a un empleado que trabajaba como despachador para un proveedor de servicios de ascensores. Para proteger la privacidad de este empleado, me referiré a él como "PCS", abreviatura de "Servicio al cliente deficiente". PCS trabajaba para la empresa desde hacía cinco años. El jefe de despacho recibió numerosas quejas sobre los hábitos de trabajo de PCS. El estándar predeterminado de PCS para manejar las quejas de los clientes era proporcionar excusas al cliente de por qué el técnico llegó tarde a la llamada de servicio. Cuando el cliente solicitó una ETA para cuando llegaría un técnico para dar servicio a su elevador, PCS respondió diciéndole al cliente que no se podía proporcionar una ETA para su llamada de servicio y que el técnico llegaría cuando él llegara.

PCS siempre llegaba tarde al trabajo y sus compañeros de trabajo no podían confiar en él. PCS mostró una falta de preocupación por sus compañeros de trabajo y ciertamente no vio la importancia de brindar un servicio sobresaliente a los clientes. En un asunto más serio, PCS no envió a un técnico de servicio para una llamada de atrapamiento de ascensor. Los otros empleados comenzaron a cuestionar por qué PCS no había sido despedido ya. No cabía duda de que el desempeño laboral de PCS se ajustaba al perfil de un empleado difícil.

El gerente de despacho me pidió que ayudara a abordar las inquietudes con el desempeño laboral de PCS. Una de las primeras preguntas que le hice al gerente de despacho fue si alguien alguna vez había confrontado a PCS por su comportamiento inaceptable. La respuesta fue “No”. Entonces pregunté: “¿Por qué?”. La respuesta fue: “Pensamos que si simplemente lo ignorábamos, su comportamiento mejoraría”. Por loca que parezca una respuesta, no me sorprendió. En mi experiencia, he descubierto que a los gerentes, en general, no les gustan los conflictos y prefieren ignorar los problemas de desempeño en lugar de abordar la situación de inmediato. 

Los empleados difíciles pueden desafiar la autoridad de sus líderes, crear un ambiente de trabajo negativo o disruptivo para sus compañeros o tener dificultades para cumplir con las expectativas de desempeño personal.

El Método PIRA

Pasé las siguientes semanas entrenando al gerente de despacho en un método de cuatro pasos que he usado para entrenar a empleados difíciles, así como de bajo rendimiento. Me refiero a este método como el método PIRA. Te implica:

• Indicar el Pproblema
• Explique el Iimpacto del comportamiento del empleado.
• RSolicitar un cambio de comportamiento específico.
• Cierra obteniendo un Aacuerdo del empleado.

Me reuní con PCS y el gerente de despacho para realizar una sesión de capacitación y utilizamos el método PIRA. Informamos a PCS que habíamos recibido numerosas quejas sobre su desempeño laboral por parte de sus compañeros de trabajo y de los clientes. Le notificamos que la forma en que interactuaba con los clientes no era profesional y que su conducta era un problema. Le informamos que su conducta impactó negativamente a sus compañeros de trabajo, especialmente su tardanza continua. Le solicitamos que cambiara de inmediato su enfoque para manejar las llamadas y consultas de los clientes, y le recordamos que la continuidad de su empleo en la empresa dependía en un 100 % del éxito que tuviera al realizar el cambio. Por último, le solicitamos su conformidad y asistir a capacitaciones de atención al cliente como condición para mantener su cargo en la empresa. 

La reunión fue mucho mejor de lo que esperaba el gerente de despacho. Cuando hice un seguimiento 30 días después, me informaron que el desempeño de PCS en las áreas de servicio al cliente y asistencia había mejorado significativamente. 

Los estudios han demostrado que los empleados de bajo rendimiento pueden disminuir la productividad general de la empresa en un 40%.

Cuando se identifica a un empleado difícil en la empresa, resista la tentación de ignorar la situación. Al abordar la situación de inmediato, solo hay dos resultados posibles. El empleado aceptará hacer un cambio y mejorar, or la empresa necesita trabajar inmediatamente para sacar al empleado de la empresa. Los estudios han demostrado que los empleados de bajo rendimiento pueden disminuir la productividad general de la empresa en un 40%. La próxima vez que tenga que dirigirse a un empleado difícil, utilice el método PIRA para crear un camino hacia la mejora del desempeño del empleado. Sea audaz y aborde las inquietudes de desempeño del empleado de inmediato.