老板关心团队

激励成功的最佳方法

在上一篇文章中 ELEVATOR WORLD UK，我们概述了一个商业模式，其中：

• 老板负责照顾球队。
• 该团队负责照顾客户。 
• 客户通过重复订单和推荐来照顾业务。
• 客户以利润和成功回报企业。

在本文中，我们将更深入地探讨老板如何照顾球队。

正如你之前的文章所述，我最喜欢的管理思想家之一是戴明。在他的书中， 新经济学， 他绘制了一张图表（第 122 页），展示了他所谓的“破坏力”。这些力量剥夺了人们的创造力和创新能力。  

他认为，人们生来就具有内在的动力、自尊、尊严、好奇心和与生俱来的学习乐趣，而这些积极的力量在一生中会逐渐被我们在学校和工作中建立的制度所侵蚀和摧毁。  

这些破坏力量包括：

• 追求“金星”最初是在学校，但也在工作中
• 绩效制度
• 个人、团体和部门之间的竞争
• 奖励性薪酬
• 高层下达目标，却没有实现目标的方法

结果是，我们玩游戏是为了“赢”；我们玩游戏是为了成为获得“奖品”的“人”，而这一切都是以牺牲创造力、团队合作以及共同努力寻找更好方法的理念为代价的。  

有一个更好的方法，那就是释放我们人民的力量。

内在动机和外在动机的作用 

内在动机涉及执行一项任务，因为它对您个人有回报。 

外在动机是指由于外部原因（例如获得奖励或避免惩罚）而完成任务或表现出某种行为。外在动机源于个体外部，而内在动机则源于自身。为了发展你的团队，我们需要释放这些力量。

与此相关的是道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas McGregor) 的工作，他在上个世纪中叶提出了他的 X 理论和 Y 理论观点。

X 理论是关于“控制”的，它基于大多数人的假设：

• 天生不喜欢工作，如果可能的话会逃避工作。
• 野心很小，逃避责任，喜欢被指挥。
• 需要受到强制、控制、指挥和威胁，以开展推动公司实现其目标的活动。

相比之下，Y理论则致力于将公司和个人目标与“有价值的事情”相结合，并基于一套更为积极的假设。本质上，大多数人： 

• 将工作中的体力和脑力劳动视为与娱乐或休息一样自然的事情。
• 将工作视为一种潜在的满足感来源。
• 如果他们致力于真正帮助他人的事业，他们就会尽最大努力。
• 在适当的环境下，不仅会接受责任，而且会寻求责任。 

许多领导者和管理者都采取“胡萝卜加大棒”的策略：照我说的做，就能得到表扬；反之，就会被踢得更低。然而，采用这种方法会将目标从“做好工作”的内在渴望转移到对赞扬、认可和奖励的追求上。因此，这种管理方式往往意味着，人们发挥自身潜能、为自身和公司目标做出有意义贡献的潜力，充其量只能得到部分发挥。

丹·平克 (Dan Pink) 可能是该领域最杰出的倡导者（有趣的是，他曾担任美国前副总统阿尔·戈尔的演讲撰稿人）。他以麦格雷戈以及其他人的成果为基础，其中主要包括心理学家哈里·哈洛 (Harry Harlow) 和爱德华·德西 (Edward Deci)，并在其著作中 驱动他描述了动机的三个阶段：

• 动机 1.0 - 生存的需要 
• 激励2.0——奖惩文化（当今大多数公司都存在这种文化） 
• 动机3.0——内在动机，即人们因为被赋予自由去做自己喜欢的工作而产生自我激励。

平克进一步指出，内在动力基于三个关键因素：自主性、精通度和目标感。让我们逐一分析一下：

自治 

自主意味着对自己做什么以及如何做拥有自主权。自主让我们每个人都有空间进行创造性思考，而不必遵守职场规则。疫情和居家办公迫使我们重新思考“控制”的概念，希望这能带来更好的结果。许多围绕正常办公时间、着装规范和僵化制度的控制已经消失，或者至少有所减少，但根据你目前的情况，这种控制程度可能仍需要进一步降低，以增强自主性，同时建立信任，促进创新和创造力。 

通达 

精通意味着尽你所能做到最好，而这种精通的内在动力源于不断进步的渴望。Pink 和 Carol Dweck（斯坦福大学心理学教授）的研究成果在此有所交集，后者在其同名著作中概述了她围绕固定型思维模式和成长型思维模式的研究。精通需要一种成长型思维模式，在这种思维模式中，你认为自己的潜力是无限的。在你的内心深处，你会渴望学习，以便更好地完成你所做的事情。人们追求精通，是因为它
自己的缘故。

我怀疑任何一位精英运动员的动力主要都来自于成功带来的各种小物件（奖牌、现金、名声、地位）；他们的动力在于尽力做到最好。这些小物件只是追求“做到最好”的“副产品”。在商业世界中，这个目标通常被称为持续改进的（难以捉摸的）目标。

目的 

“宗旨”的概念也与企业社会责任 (CSR) 以及环境、社会和治理 (ESG) 等理念相交织。做好事并非只是大公司的专利。小公司也可以做善事，即使“只是”清理垃圾、在当地养老院帮忙，或在邻近的学校做志愿者，帮助学生阅读。

我们在之前的文章中也研究过西蒙·斯涅克 (Simon Sinek) 的作品，他的作品与 Pink 的作品在目的理念方面完美地融合在一起。  

公司宗旨能够将员工的精力投入到比自身或公司更宏大、更重要的事业中。因此，鼓励团队成员将个人目标与组织目标联系起来，找到工作的意义，就能激发他们的积极性，从而让员工更加高效、勤奋地去做正确的事情。宗旨的意义在于赢得人心。

打造一支内在激励的团队 

那么，如果我们想要建立一支具有内部激励的团队，我们可以采取哪些步骤？

放弃控制，允许自主 

这可能意味着，如果你确实需要记录流程和实践以便复制和共享，那么就应该让所有人参与到这些流程和实践的开发中。让所有人参与制定关键绩效指标，这些指标可以告诉你是否成功实施了这些流程，最重要的是，让所有人参与到流程的改进中。迈伦·特里布斯（Myron Tribus）有一句名言：“人们在系统内工作；管理者应该在系统内工作，并在他们的帮助下改进系统。”

本质上，当人们追求自己帮助创造的目标和活动时，他们的参与度会显著提高。

制定“大挑战” 

大块挑战就是别人所说的“金发姑娘任务”项目——目标和任务就像粥一样，“恰到好处”，既不太难也不太容易。这类项目通常以团队为基础，鼓励不同的人专注于培养他们想要掌握的技能。

这些任务也可以称为延伸目标，即那些挑战人们认为不可能实现的宏伟目标。它们应该能够拓展团队成员的技能，帮助他们提升技能。

大型挑战需要团队围绕特定目标制定并设定清晰的目标。这取决于团队的资历：可以是高级团队制定五年计划或年度计划，也可以是初级员工制定公司90天计划中的具体项目。无论具体目标是什么，理想情况下都需要与公司的整体目标保持一致。   

增加多样性——珍惜合作和交叉技能 

只要能够促进协作和技能交叉，就应该创建多技能团队；让财务部门与销售部门协同工作，让生产部门与人力资源部门协同工作。我们合作过的一位客户允许每位员工每季度花一天时间与其他人一起工作。上午的时间专门用于他们想与之共事并跟随的人；下午的时间则用于那些想与他们共事的人。  

通过采用协作式跨技能方法，您可以拓宽技能组合并嵌入更全面、更具理解力的文化。

动机与领导者 

领导者和管理者需要确保每一项活动和任务都被视为系统中的一个组成部分，与前后阶段协同运作，并且系统的目标是实现公司目标。这绝非“取悦老板”；而是要让工作更流畅、更高效，并让组织链中负责接收你工作的下一位人员满意……最终让客户满意。客户是整个流程中最重要的一环。这意味着，为了使系统以最佳状态运行，某些部分可能需要进行次优化。当今许多想法的谬误在于，它们认为所有团队和部门都应该始终保持100%的效率。  

人与人之间存在差异，管理者应该明白，他们的工作职责之一就是创造工作兴趣和挑战——让每个人都享受工作带来的乐趣。像许多评估系统那样对员工进行排名，即使是合格的心理学家也难以做到，所以，忙碌而压力重重的管理者为何会接受这种想法，实在令人费解！

• 领导者应该不断学习，鼓励员工不断学习和钻研。
• 领导者应该了解人与环境之间的相互作用。
• 领导者应该培养自己的员工。
• 领导者应该创造信任和鼓励自由和创新的环境。 

领导者需要思想开放，随时准备接受挑战，正如莱斯利·辛普森将军在 1936 年所说：“如果你无法与你的老板争论，那么他就不值得你为他工作。”

归根结底，领导者和管理者是教练和顾问……而不是评判者。

结语 

内在动机有利于创造力、创新和学习；而以控制为中心的外在动机则无益。  

在这个复杂多变的世界里，我们越能巧妙地利用员工的才能来实现组织的目标，我们就会越幸福。

戴明认为，如果能做到这一点，就能激发更大的创造力和创新，拓展市场，提供更优质的服务，并带来更丰厚、更有意义的工作体验。他的目标是帮助那些有志于此的领导者，为员工创造工作和学习的乐趣。还有什么比这更美好的呢？ 

显然，你可以用恐惧来激励，也可以用奖励来激励，但这两种方法都只是暂时的。唯一持久的动力是自我激励。