绩效评估应该被废除，因为它们鲜有成效：系统性因素、管理者培训不足、偏见、权力失衡、评估时间安排不当以及与薪酬挂钩等问题，都导致年度评估令人沮丧，且收效甚微。取而代之的是，从招聘阶段就开始使用的“成功档案”和“学习日志”，并在前三到六个月每周进行15至30分钟的辅导式评估，之后每月进行一次与结果和指标挂钩的跟进。员工主导自身发展，管理者提供辅导，反馈及时，问题得以快速纠正。这种双向持续学习的方式能够重塑责任感，减少愤世嫉俗和妄想，并节省目前浪费在绩效评估繁琐流程上的大量时间。
为什么它们不理想和替代方法
一位名叫露西·凯拉韦的伟大记者在哪里 金融时报，现为全职教师兼职记者，曾写道：
“但我从来没有因为[评估]而对自己有任何了解。 我从来没有设定任何我后来达到的目标。 相反，我总是觉得自己好像在玩一场特别惨淡的字谜游戏，与传统的室内游戏相比有三个缺点。 没有化妆盒； 没有正确的猜测答案，而且一点也不有趣。 常规是一段令人痛苦的谈话，在此期间，你被迫吞下关于很久以前的事件的赞美和批评的难以消化的混合物，这让你对最基本的问题感到沮丧和困惑：我做得好吗？ 然后将生成的表格归档，让你隐隐约约地感到偏执，即使你从经验中知道随后会有多少注意力放在它上面：一点也没有。”
您可能听说过的另一个人是道格拉斯·麦格雷戈 (Douglas McGregor)，他是亚伯拉罕·马斯洛 (Abraham Maslow) 的学生，马斯洛开发了著名的马斯洛需求层次理论——麦格雷戈最著名的是他的动机和管理理论 X 和理论 Y。 所以，这些人对这个人、绩效和评估的事情了解一两件事。 他们对管理和激励理论的发展做出了很大贡献，早在 1957 年，McGregor 就对评估系统提出了质疑 “哈佛商业评论” 文章：他持怀疑态度。 他认为评估具有三个基本目标：
- 提供信息以便更好地做出关于人员的决策——工资、晋升、调动
- 让员工知道他们做得如何以及需要做哪些不同的事情
- 提供指导和发展的手段
显然，这一切似乎都很明智； 这些目标肯定是有道理的。 你需要能够对拥有更好数据的人做出更好的决策，人们需要明确的反馈，帮助人们发现自己的优势并发展它们是一个好主意。 那么，为什么我们要取消评估系统呢？
让我暂时沉迷于一个小型的思想实验。 随机选择被评估人和评估人（一开始就是可怕和疏远的语言！）并询问他们是否喜欢或确实从评估制度中得到什么？
你认为答案会是什么？
大多数员工认为评估是“对他们”而不是“与他们一起”进行的。
为什么评估系统会失败？
评估系统不起作用的原因有很多。 我们会采用戴明的观点，并认为对个人绩效的首要影响来自“系统”。 让我们探讨这个问题和其他一些问题。
- 系统。 您可以在 YouTube 上找到一个很棒的实验，我们有时会在训练中复制它，称为红珠实验。 一盒有 4,000 颗珠子，其中 800 颗 (20%) 是红色的。 其余的是白色的，目标是只“制造”白色的珠子。 制造是通过插入一个带有 50 个凹陷的桨来完成的，其想法是取回“唯一”的白色珠子。 然后对制造操作人员进行“培训”，并对他们的表现进行评估。 该实验的目的是展示稳定系统的可变性，并展示个人通常无法控制自己的表现！
- 有一份 Statius 简报文件对此进行了更详细的详细说明：“这是一张彩票——你是幸运儿吗？” （如果你有兴趣，给我发邮件，我会发给你一份： [email protected])
- 训练。 管理人员很少接受过适当的培训。 评估系统的各个方面都需要培训：如何使用系统、如何设定目标、如何指定成功标准、如何进行讨论以便进行适当的对话而没有隐藏的议程和偏见。
- 偏见。 我们都有偏见，无意识的和有意识的，这是极难识别和弥补的。
- 管理人员很少根据他们在员工发展方面的成功来评判。 虽然许多人会声称相信员工是他们最宝贵的资产，但很少有经理会因为指导、培训、发展和培养他们的员工而真正获得奖励。
- 力量与平衡。 大多数员工认为评估是“对他们”而不是“与他们一起”进行的。 权力在管理者手中。 当评分系统应用于评估过程时尤其如此。
- 时间滞后。 评估通常每年进行一次，最多每季度进行一次，因此它们通常是对早已被遗忘的事件的讨论，并且仅仅为了评估的乐趣而反省。
- 影响。 被评估人和评估人都花时间和精力思考绩效和填写表格，但在大多数情况下，这些信息很少经常用于产生任何有意义的变化或影响。
- 薪水。 评估审查经常与获得加薪的可能性相混淆。 结果，谈话经常从绩效转移到加薪讨论上。
这些只是我们关于为什么应该取消评估的一些想法。 但这本身并没有帮助，我们需要一个替代方案。
那么，有什么选择呢？
为了解释备选方案，我们将完成为新职位招聘人员的过程。 这种方法将带我们经历备选方案的各个阶段。
基石将是两个文件：
- 工作记分卡，或者我们更喜欢称之为成功档案的东西。
- 学习日志
职位描述通常描述成功执行该角色需要进行的活动或任务。 与职位描述相似但不同的是，工作记分卡或成功档案将列出 结果 从手头的工作需要。
学习日志是一份单独的文件，列出了新员工需要学习和掌握的活动，可能需要六个月到一年的时间。 这将包括需要在第一周、第一个月、第一季度以及之后的合理时间段内掌握的事情。
在招聘之前充分开发并准备好这些文件，可以在招聘过程中使用它们来展示您将如何在人员入职期间为他们提供支持。
在招聘过程中，您需要设法了解以下内容：
- 个人的学习风格
- 个人偏好的团队角色
这些信息可以在面试时以及使用各种心理测试时获得。
一旦上岗，就需要定期对前三到六个月的绩效进行 15-30 分钟的回顾，通常每周一次。
在这个世界上，经理的工作是指导、指导、指导和做任何必要的事情来帮助他们的员工表现。 在这个世界上，经理和他们的员工共同对所开展工作的质量负责。
但至关重要的是，这不是经理对新任高管业绩的审查。 这是新上任者根据学习日志对自己表现的回顾。 所以，这是“指导”，而不是管理或评估。 经理应该为新员工拿着镜子。 鉴于它是教练，“思维泡泡”需要在现任者的头上，而不是管理者的头上。 新员工需要推动学习和发展，以提高自己的绩效。 作为每周一对一的一部分，需要提出的问题包括：
- 什么运作良好，我学到了什么？
- 我的挑战是什么，我学到了什么？
- 我想在 1:1 会议中讨论什么？
- 公司或我的经理在哪些方面可以做得更好或不同？
最后一个问题很重要，因为它将权力重新交到新员工手中。 它要求他们帮助你帮助他们。 作为审查的结果，在职者将同意他们的经理在下一个时期的行动和目标。
在这个初始阶段，学习日志成为新员工推动自己学习的关键参考文件。 一旦个人被适当地引入，每周的一对一将缩减，然后通常每月举行一次。 在这一点上，新员工已经建立起来以充分理解这个角色，然后使用成功档案来管理持续的绩效，每月跟踪和讨论相关的关键指标。
在整个过程中，反馈基本上是“即时的”； 在需要的时候采取具有影响力的有意义的行动，并且无需进行任何年度审查。
在这个世界上，经理的工作是指导、指导、指导和做任何必要的事情来帮助他们的员工表现。 在这个世界上，经理和他们的员工共同对所开展工作的质量负责。 这是一个疯狂的世界，人们失败并被解雇，管理人员得到加薪和晋升，而他们的工作是培养有效率的人。
结语
许多公司花费数千小时实施和执行评估流程。 在一篇文章中，Kellaway 计算出德勤每年在评估上花费 2 万小时和 200 亿英镑！ 这些过程所涉及的时间和精力是天文数字。
上面开发的替代方案将这一过程从每年的、单方面负责的、经理管理/下属接收的绩效评估转变为双向的、相互负责、个人驱动的、持续的学习和发展过程。
正如 Kellaway 所建议的，最基本的问题是“我做得好吗？” 通过让您的员工在每周 15 分钟的聊天中控制对话，可以更好地回答（并在需要时纠正）。
我会把最后的话留给 Kellaway：
“即使对于那些经理没有采取任何措施来填补空缺的人来说，取消评估仍然会带来净收益。 时间和精力会被节省下来，唯一会失去的两件事就是愤世嫉俗和偏执狂。”
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