Valutazioni? Saccheggiamoli

Perché non sono l'ideale e un metodo alternativo

Dov'è una grande giornalista di nome Lucy Kellaway, una volta l'irriverente editorialista del management del Financial Times, ora insegnante a tempo pieno e giornalista part-time, che una volta scrisse:

“Ma non ho mai imparato nulla su me stesso come risultato [di una valutazione]. Non ho mai fissato alcun obiettivo che ho successivamente colpito. Invece, mi sento sempre come se stessi giocando a un gioco di sciarade particolarmente lugubre, con tre svantaggi rispetto al tradizionale gioco di società. Non c'è una scatola per vestirsi; non esiste una risposta corretta da indovinare e non è neanche lontanamente divertente. La norma è un'ora di conversazione straziante durante la quale sei costretto a ingoiare un mix indigeribile di elogi e critiche riferiti a eventi lontani, che ti lascia demotivato e confuso sulla domanda più elementare: sto facendo un buon lavoro? La forma che ne risulta viene poi archiviata, facendoti sentire vagamente paranoico, anche se sai per esperienza quanta attenzione verrà prestata in seguito: nessuna».

Un altro tizio di cui potresti aver sentito parlare è Douglas McGregor, che era uno studente di Abraham Maslow che ha sviluppato la famosa gerarchia dei bisogni di Maslow - McGregor è meglio conosciuto per la sua Teoria X e Teoria Y della motivazione e della gestione. Quindi, questi ragazzi sapevano una o due cose su queste persone, prestazioni e cose di valutazione. Hanno contribuito molto allo sviluppo della teoria della gestione e della motivazione, e già nel 1957 McGregor ha espresso dubbi sui sistemi di valutazione in un Harvard Business Review articolo: Era scettico. Ha sostenuto che le valutazioni hanno tre obiettivi fondamentali:

• Fornire informazioni in modo da poter prendere decisioni migliori sulle persone: stipendio, promozione, trasferimento

• Per far sapere ai dipendenti come stavano e cosa fare in modo diverso

• Fornire un mezzo di coaching e sviluppo

Ovviamente tutto sembra abbastanza sensato; sicuramente questi obiettivi hanno un senso. Devi essere in grado di prendere decisioni migliori sulle persone con dati migliori, le persone hanno bisogno di un feedback chiaro ed è un'ottima idea aiutare le persone a trovare i propri punti di forza e svilupparli. Allora perché vogliamo licenziare i sistemi di valutazione?

Concedetemi per un momento un piccolo esperimento mentale. Prendi una selezione casuale di valutatori e periti (è un linguaggio orribile e alienante per cominciare!) E chiedi loro se si divertono o, in effetti, ottengono qualcosa dal regime di valutazione?

Quale pensi che sarebbe la risposta?

La maggior parte del personale ritiene che le valutazioni vengano fatte "a loro" piuttosto che "con loro".

Perché i sistemi di valutazione falliscono?

Ci sono una serie di motivi per cui i sistemi di valutazione non funzionano. Prenderemmo il punto di vista di Deming e sosterremmo che l'influenza numero uno sulle prestazioni di un individuo deriva dal "sistema". Esploriamo questo e alcuni altri problemi.  

1. Il sistema. C'è un grande esperimento che puoi trovare su YouTube e che a volte replichiamo durante l'addestramento, chiamato esperimento con le perline rosse. Ci sono 4,000 perline in una scatola, 800 delle quali (20%) sono rosse. Il resto è bianco e l'obiettivo è "produrre" solo perline bianche. La lavorazione avviene inserendo una paletta con 50 depressioni e l'idea è quella di recuperare “solo” perline bianche. Gli operatori di produzione vengono quindi "addestrati" e le loro prestazioni valutate. L'obiettivo dell'esperimento è mostrare quanto può essere variabile un sistema stabile e mostrare che gli individui spesso hanno pochissimo controllo sulle loro prestazioni!

• C'è un documento informativo di Statius che lo descrive in modo più dettagliato disponibile separatamente: "È una lotteria - Sei tu il fortunato?" (Se sei interessato, scrivimi e ti invierò una copia: [email protected])

2. Addestramento. I manager sono raramente adeguatamente formati. Ci sono vari aspetti del sistema di valutazione che richiedono formazione: come utilizzare il sistema, come fissare obiettivi, come specificare i criteri di successo, come avere una discussione in modo che ci sia una conversazione adeguata senza programmi nascosti e pregiudizi.
3. Pregiudizio. Tutti abbiamo pregiudizi, sia inconsci che consci, e questo è estremamente difficile da riconoscere e compensare.  
4. I manager sono raramente giudicati in base al loro successo nello sviluppo del personale. Mentre molti affermerebbero di credere che il personale sia il loro bene più prezioso, è incredibilmente raro trovare manager effettivamente ricompensati per il coaching, la formazione e lo sviluppo e la crescita delle loro persone. 
5. Potenza ed equilibrio. La maggior parte del personale ritiene che le valutazioni vengano fatte "a loro" piuttosto che "con loro". Il potere è del manager. Ciò è particolarmente vero quando i sistemi di punteggio vengono applicati al processo di valutazione.
6. Tempo di ritardo. Le valutazioni si verificano in genere ogni anno, nella migliore delle ipotesi trimestrale, quindi di solito sono una discussione di eventi a lungo dimenticati e rigurgitati semplicemente per il piacere della valutazione.
7. L'impatto. Sia il valutatore che il perito impiegano tempo e impegno pensando alle prestazioni e compilando i moduli, ma nella maggior parte dei casi queste informazioni vengono raramente utilizzate regolarmente per creare cambiamenti o impatti significativi.
8. Stipendio. La revisione della valutazione è spesso confusa con la possibilità di ottenere un aumento della retribuzione. Di conseguenza, la conversazione spesso si allontana dalla performance e viene dirottata dalla discussione sugli aumenti salariali.

Questi sono solo alcuni dei nostri pensieri sul motivo per cui le valutazioni dovrebbero essere licenziate. Ma questo di per sé non è utile, abbiamo bisogno di un'alternativa.

Allora, qual è l'alternativa?

Per spiegare l'alternativa, lavoreremo attraverso il processo di reclutamento di qualcuno per una nuova posizione. Questo approccio ci porterà attraverso varie fasi dell'alternativa.

Il fondamento sarebbero due documenti:

• La Job Scorecard, o ciò che preferiamo chiamare un profilo di successo.  
• Il registro dell'apprendimento

Una descrizione del lavoro di solito descrive le attività o le attività che devono essere intraprese per svolgere con successo il ruolo. Così simile ma diverso da una descrizione del lavoro, la Job Scorecard o il profilo di successo stabilirebbero il risultati richiesto dal lavoro in corso.  

Il Learning Log è un documento separato che stabilisce le attività che devono essere apprese e padroneggiate dal nuovo membro del personale, probabilmente per un periodo da sei mesi a un anno. Ciò includerebbe cose che devono essere padroneggiate nella prima settimana, nel primo mese, nel primo trimestre e successivamente in periodi di tempo ragionevoli.

Avere questi documenti completamente sviluppati e a portata di mano prima dell'assunzione consente di utilizzarli durante il processo per mostrare come sosterrai le persone durante il loro inserimento.

Durante il processo di reclutamento dovresti quindi cercare di capire cose come:

• Lo stile di apprendimento dell'individuo
• Il ruolo di squadra preferito dall'individuo 

Queste informazioni possono essere ricavate durante i colloqui e tramite l'uso di vari test psicometrici.  

Una volta in post, devono esserci revisioni regolari, tipicamente settimanali, di 15-30 minuti delle prestazioni per i primi tre-sei mesi.

In questo mondo, il compito di un manager è guidare, istruire, dirigere e fare tutto il necessario per aiutare le proprie persone a esibirsi. In questo mondo, il manager e il suo personale sono ritenuti congiuntamente responsabili della qualità del lavoro svolto.

Ma criticamente, questa non è la revisione di un manager della performance del nuovo incumbent. Questa è una revisione da parte del nuovo incumbent delle proprie prestazioni rispetto al Learning Log. Quindi, questo è "coaching", non gestione o valutazione. Il manager dovrebbe tenere lo specchio per la nuova recluta. E dato che si tratta di coaching, "la bolla del pensiero" deve essere sopra la testa dell'incumbent, non dei manager. La nuova recluta deve guidare l'apprendimento e lo sviluppo per migliorare le proprie prestazioni. Le domande che devono essere poste nell'ambito del colloquio individuale settimanale includono:

• Cosa funziona bene e cosa ho imparato? 
• Quali sono state le mie sfide e cosa ho imparato? 
• Di cosa voglio discutere durante la sessione 1:1?
• Cosa potrebbe fare meglio o diversamente l'azienda o il mio manager?

L'ultima domanda è importante in quanto riporta il potere nelle mani della nuova recluta. Sta chiedendo loro di aiutarti ad aiutarli. Come risultato della revisione, l'operatore storico sarebbe d'accordo con le azioni e gli obiettivi del proprio manager per il periodo successivo.

Durante questo periodo iniziale, il Learning Log diventa il documento di riferimento chiave rispetto al quale la nuova assunzione guiderà il proprio apprendimento. Una volta che l'individuo è stato adeguatamente inserito, gli one-to-one settimanali verrebbero ridimensionati e quindi generalmente tenuti mensilmente. A questo punto, la nuova recluta è stata formata per comprendere appieno il ruolo e il profilo di successo verrebbe quindi utilizzato per gestire le prestazioni in corso con le metriche chiave pertinenti monitorate e discusse mensilmente.

Durante questo processo, il feedback è essenzialmente "immediato"; le azioni significative che hanno un impatto vengono intraprese nel punto richiesto ed eliminano la necessità di qualsiasi revisione annuale.

In questo mondo, il compito di un manager è guidare, istruire, dirigere e fare tutto il necessario per aiutare le proprie persone a esibirsi. In questo mondo, il manager e il suo personale sono ritenuti congiuntamente responsabili della qualità del lavoro svolto. È un mondo pazzo in cui le persone falliscono e vengono licenziate e i manager ottengono aumenti di stipendio e promozioni quando il loro compito era sviluppare persone efficaci.

Conclusione

Molte aziende impiegano migliaia di ore per implementare ed eseguire processi di valutazione. In un articolo, Kellaway ha calcolato che Deloitte ha speso 2 milioni di ore e 200 milioni di sterline all'anno in valutazioni! Il tempo e lo sforzo coinvolti in questi processi sono astronomici.

L'alternativa sviluppata sopra sposta il processo da una valutazione delle prestazioni annuale, unilaterale, amministrata dal manager/ricevuta da un subordinato, a un processo di apprendimento e sviluppo continuo, bilaterale, reciprocamente responsabile, guidato individualmente.  

Come suggerisce Kellaway, la domanda più semplice è "Sto facendo un buon lavoro?" e questa è una risposta molto migliore (e corretta se necessario) chiedendo al tuo personale di controllare la conversazione durante una chat settimanale di 15 minuti.

Lascio l'ultima parola a Kellaway: 

“Anche per coloro i cui manager non hanno fatto nulla per colmare il divario, ci sarebbe comunque un guadagno netto dall'eliminazione delle valutazioni. Tempo ed energia verrebbero risparmiati e le uniche due cose perse sarebbero il cinismo e la paranoia.