"Essere leader non significa avere tutte le risposte, ma saper porre le domande giuste." Suddividere un'azienda in compartimenti stagni pratici – leadership e strategia, persone e cultura, marketing e vendite, operazioni e distribuzione, tecnologia e miglioramento, finanza e risultati aziendali chiave – rivela le domande essenziali che i leader devono porsi. Individuate e proteggete il vostro punto di equilibrio strategico in cui margine, dimensioni del mercato e capacità si sovrappongono. Costruite la cultura aziendale attraverso i sistemi, misurate il costo di acquisizione del cliente e il suo valore a vita, rendete le operazioni efficaci prima ancora che efficienti e accorciate il ciclo di cassa, e integrate innovazione continua e sicurezza informatica. Distinguete la contabilità dalla finanza, monitorate la liquidità e i margini e create un'unica fonte di verità in modo che i dati guidino azioni disciplinate. Queste domande sono un punto di partenza per un'analisi approfondita e utile.
Sono queste le 94 domande più importanti per i proprietari/dirigenti?
Qualcuno una volta disse qualcosa del tipo "La leadership non consiste nell'avere tutte le risposte; consiste nell'avere le domande migliori". Quindi, riflettendoci un po' di recente, ho deciso di suddividere un'azienda in diversi compartimenti stagni e pensare a quali domande valide (e difficili) potrebbero essere per ciascuno di essi.
Ci sono alcuni ottimi modelli disponibili attorno ai quali costruire il mio set di domande, uno dei migliori a mio avviso è il vecchio (non attuale) Business Excellence Model. C'è anche il nostro modello ridotto di "strategie migliori, sistemi migliori, misurazione migliore e persone coinvolte che forniscono risultati migliori". Ma questo è in realtà uno strumento di vendita piuttosto che un quadro completo per un elenco di domande difficili. Quindi, i miei silos nominati, piuttosto arbitrari, sono:
- Leadership e strategia
- Persone e cultura
- Marketing e vendite
- Operazioni e consegna
- Tecnologia, innovazione e miglioramento
- Finanza e contabilità
- Risultati aziendali chiave
Un ultimo punto prima di entrare nei dettagli è che, dato che questo è un pezzo breve, possiamo solo scalfire la superficie di tutte le domande che potremmo porre. Tralasciando questo, insieme al fatto che il business è molto più di un semplice insieme di silos, diamo un'occhiata a ciascuno un po' più in dettaglio.
Leadership e strategia
La leadership consiste davvero nel definire lo scopo, la missione e la visione della tua azienda e poi ispirare le persone in modo che siano allineate con i tuoi obiettivi e con i valori e i comportamenti necessari per realizzarli. Per un individuo, la leadership è anche un processo: se non mi credi, guarda il video di 5 minuti di Simon Sinek sull'argomento.
La strategia riguarda l'allocazione efficace di risorse scarse per poter creare un vantaggio competitivo sostenibile e raggiungere i tuoi obiettivi finanziari. La strategia riguarda la presa di decisioni su cosa dovresti e, forse ancora più importante, cosa dovresti non è un concentrarsi su.
Il nostro coach Marco suggerisce che la strategia consiste nel trovare il tuo “punto debole”, in cui tre componenti si sovrappongono:
- Il posto nel mercato che ti consente di raggiungere il margine target
- Il posto nel mercato che è sufficientemente grande da consentire la crescita
- Le capacità che hai per sfruttare quelle aree ti faranno essere bravo in alcune cose e meno bravo in altre.
Quindi, la strategia e il tuo punto debole riguardano la ricerca di clienti dove c'è abbastanza margine e volume e che si collega alle cose in cui sei bravo. Spero sia ovvio, ma se sei un'azienda di ascensori con sede nella regione probabilmente non vorrai fare preventivi per Canary Wharf! Ma ciò che spesso non si nota è che è vero anche il contrario; se sei un indipendente nazionale, probabilmente non vorrai fare preventivi per hotel e agenti immobiliari isolati e lontani. Quindi, una volta scoperto il tuo punto debole, devi fare di tutto per proteggerlo. Le decisioni dovrebbero essere prese sulla base di "Ci protegge o ci avvicina al nostro punto debole?"
Una volta definita la strategia, si tratta di sviluppare un piano eseguibile, monitorato e perfezionato (poiché gli eventi cambiano inevitabilmente) che consenta ai dipendenti di lavorare insieme per raggiungere gli obiettivi e, allo stesso tempo, superare la turbolenza della vita aziendale quotidiana.
| Leadership, cultura e strategia | ☐ | Abbiamo uno scopo impellente? | ☐ | Come stiamo creando una cultura dell'innovazione? |
| ☐ | La nostra missione, visione e valori sono definiti? | ☐ | Quanto siamo trasparenti? | |
| ☐ | Il top team vive la missione, la visione, i valori e lo scopo? | ☐ | Quanto bene gestiamo i conflitti? | |
| ☐ | Sappiamo riconoscere correttamente il nostro punto debole? | ☐ | Quanto è aperto il top team al feedback critico? | |
| ☐ | La nostra analisi della concorrenza è sufficientemente rigorosa? | ☐ | La strategia guida un piano attuabile? | |
| ☐ | Cosa ci differenzia dalla concorrenza? | ☐ | Le azioni sono sufficientemente monitorate e corrette? | |
| ☐ | Potremmo essere più bravi a prevedere gli eventi esterni che ci riguardano? | ☐ | Abbiamo un piano chiaro e attuabile? |
Persone e cultura
La gestione delle persone consiste nello sviluppare una cultura in cui le persone sanno qual è il grande obiettivo e poi "fanno le cose volontariamente, efficacemente ed efficientemente".
La cultura è l'insieme di valori, convinzioni, atteggiamenti e pratiche condivise che caratterizzano un'organizzazione. È "il modo in cui facciamo le cose qui" ed è spesso un insieme implicito di valori che definiscono il modo in cui l'azienda opera, il suo ethos o il suo modo di lavorare. La cultura è la personalità dell'organizzazione, che è plasmata dalle persone, dai loro comportamenti e dalle loro interazioni.
Il professor John Seddon, psicologo del lavoro di professione, che oggigiorno si definirebbe un "pensatore di sistemi", ora afferma che, se si ottengono i sistemi giusti, non è necessario impegnarsi per ottenere la cultura giusta. Interessante!
| Gestione delle persone | ☐ | Abbiamo definito la cultura che vogliamo? | ☐ | Quanto supportiamo il benessere del personale? |
| ☐ | Quanto siamo bravi a verificare il modo in cui le nuove persone si adattano alla nostra cultura? | ☐ | Siamo sufficientemente consapevoli del problema dello stress sul posto di lavoro? | |
| ☐ | I lavori e le responsabilità sono sufficientemente ben definiti? | ☐ | Quanto bene gestiamo comunicazioni trasparenti? | |
| ☐ | Come possiamo diventare il datore di lavoro preferito? | ☐ | Quanto siamo coerenti nei nostri messaggi interni? | |
| ☐ | Quale percentuale della nostra squadra è composta da giocatori di serie A? | ☐ | Il nostro messaggio interno è coerente con i nostri valori? | |
| ☐ | Qual è la nostra strategia per trattenere i giocatori di serie A? | ☐ | Abbiamo previsto la perdita di personale chiave? | |
| ☐ | Quanto bene supportiamo e formiamo le persone? | ☐ | Esiste un solido piano di successione/formazione e sviluppo? |
Marketing e Vendite
Adoro la citazione di Brad Sugars: "Il marketing riguarda l'acquisto di clienti". La domanda chiave diventa allora: stai spendendo più di quanto guadagni per acquistare nuovi clienti? Un ottimo modo di vedere le cose, penso.
Un altro grande pensatore del management, il compianto grande Peter Drucker, suggerì che il compito del marketing è di fatto quello di rendere ridondanti le vendite. Ciò che intendeva dire è che se riesci a far sì che il cliente venga da te, già pronto ad acquistare, non hai bisogno di un team di vendita.
In tal caso, le vendite riguardano la conversione di potenziali clienti in clienti effettivi e la stipula di ordini e contratti.
Ovviamente, ci sono alcune restrizioni da parte della Lift and Escalator Industry Association in merito al marketing, ma ci sono anche un sacco di belle cose che vengono fatte sui social media da alcune aziende... e anche solo invitare la gente a prendere un caffè (o una birra) di tanto in tanto aiuta a semplificare il flusso di nuovo lavoro.
Esistono numerosi strumenti che possono aiutarti con le vendite e il marketing: la segmentazione, le 4 P e le 8 P del marketing, AIDA, i 5 modi, la scala di fedeltà, il valore del ciclo di vita del cliente, la griglia di Ansoff e molti altri.
| Vendite e marketing | ☐ | Comprendiamo correttamente il nostro mercato? | ☐ | I piani di vendita e marketing sono scalabili? |
| ☐ | Comprendiamo adeguatamente il nostro settore? | ☐ | Stiamo ottenendo un ROI positivo da tutti i canali di marketing? | |
| ☐ | Esiste un piano di marketing in linea con la strategia? | ☐ | Conosciamo e comprendiamo i costi di acquisizione dei clienti? | |
| ☐ | Esiste un piano di vendita in linea con la strategia di marketing? | ☐ | Conosciamo e comprendiamo il valore del ciclo di vita del cliente? | |
| ☐ | Quanto bene sfruttiamo le diverse parti del processo di vendita? | ☐ | Facciamo salire regolarmente la scala della fedeltà dei nostri clienti? | |
| ☐ | Abbiamo compreso correttamente il nostro mercato di riferimento? | ☐ | Quanto bene gestiamo la soddisfazione del cliente? | |
| ☐ | Sappiamo comprendere davvero il nostro cliente ideale? | ☐ | Quale percentuale del fatturato deriva dai nuovi prodotti? |
Operazioni e consegna
Ora, siamo al centro dell'organizzazione. Operazioni e consegna riguardano la promessa fatta da vendite e marketing, consegnando le cose al cliente al momento giusto, nel modo giusto. Si tratta di garantire che il funzionamento interno di un'azienda funzioni nel modo più efficace ed efficiente possibile. Efficacia prima, efficienza dopo. Se ciò che stai facendo non è efficace, non importa davvero quanto tu sia efficiente. Operazioni e consegna riguardano il modo in cui funziona il tuo lavoro, e questo potrebbe essere significativamente diverso per i tre tipi di lavoro intrapresi dalle aziende di ascensori: le attività di installazione sono diverse dalle attività di assistenza e le riparazioni sono ancora diverse.
Le operazioni e la consegna riguardano la semplificazione dei processi, la riduzione al minimo degli sprechi e la gestione delle risorse. C'è denaro in uscita dall'azienda all'inizio delle attività operative, quando vengono acquisiti nuovi ordini e nuovi clienti, e quel denaro torna nell'organizzazione solo dopo che il cliente ha pagato. Più veloce e abile riesci a rendere questo ciclo cash-to-cash, più felici sarai tu, il tuo direttore finanziario e il tuo direttore di banca.
Di nuovo, ci sono diversi strumenti che possono aiutare a migliorare l'efficacia e l'efficienza di questi processi. La Core Activity Map, gli Operational KPI, i diagrammi di Ishikawa, i grafici delle performance dei processi e altri come TIMWOOD, SECAR e 5S.
| Operazioni e consegna | ☐ | Abbiamo documentato le responsabilità per tutti i processi? | ☐ | La nostra infrastruttura è in grado di gestire la crescita prevista? |
| ☐ | Tutti i processi sono documentati in modo esaustivo? | ☐ | Come possiamo aumentare l'efficacia e l'efficienza? | |
| ☐ | Tutti i processi sono allineati con KPI efficaci? | ☐ | Sappiamo quali sono i processi che necessitano maggiormente di miglioramenti? | |
| ☐ | Abbiamo automatizzato gli aspetti rilevanti? | ☐ | Abbiamo ridotto al minimo il nostro impatto ambientale? | |
| ☐ | Abbiamo ottimizzato adeguatamente la nostra supply chain? | ☐ | Il nostro livello di salute e sicurezza è ineguagliabile? | |
| ☐ | Quanto sono efficienti i prodotti, i servizi e i processi forniti? | ☐ | Tutti i nostri processi sono monitorati in modo efficace? | |
| ☐ | Soddisfiamo sempre le aspettative dei clienti? | ☐ | I nostri sistemi e processi operativi sono i migliori della categoria? |
Tecnologia, innovazione e miglioramento
Tecnologia, innovazione e miglioramento sono la sacra trinità di componenti che aiutano qualsiasi azienda a rimanere un passo avanti rispetto alla concorrenza nell'attuale contesto commerciale in rapida evoluzione.
In un modo o nell'altro, la tecnologia è ormai al centro della maggior parte delle aziende e sfruttarla correttamente porta a una maggiore produttività e a migliori risultati finali.
L'innovazione è solo un modo elegante per dire che esiste un modo migliore, più abile e più veloce di fare qualcosa. L'innovazione potrebbe applicarsi al modo in cui stabilisci e gestisci i contratti, a tutti i tuoi processi interni, nonché al modo in cui fornisci i tuoi prodotti e servizi.
Il miglioramento, sia continuo che radicale, richiede l'esame sistematico dei processi, in modo che la tecnologia, l'innovazione e il miglioramento possano essere sfruttati per apportare un cambiamento efficace.
Tra gli strumenti che possono aiutare ci sono grafici delle prestazioni dei processi, SPC e miglioramenti quantificabili, nonché il pensiero di persone come Deming, Joiner e Shewhart.
| Tecnologia e innovazione | ☐ | Siamo all'avanguardia nelle innovazioni e nelle tecnologie del settore? | ☐ | Quanto è solida la nostra metodologia per il miglioramento continuo? |
| ☐ | Siamo dei pionieri, dei seguaci o dei ritardatari? | ☐ | Tutti i locali, le strutture e le attrezzature sono conformi alla legge? | |
| ☐ | Quanto bene possiamo difenderci dalle minacce alla sicurezza informatica? | ☐ | Stiamo definendo standard di settore per ESG e condotta etica? | |
| ☐ | Disponiamo di un solido piano di continuità aziendale/ripristino in caso di disastro? | ☐ | Come stiamo diventando più sostenibili? | |
| ☐ | Discutiamo apertamente degli errori e impariamo dagli insuccessi? | ☐ | Qual è il nostro approccio al Net Zero? | |
| ☐ | Quanto siamo conformi al GDPR? | ☐ | Tutte le nostre licenze e permessi commerciali sono aggiornati? | |
| ☐ | Quanto siamo conformi alla legislazione? | ☐ | I nostri processi tecnologici, di innovazione e di miglioramento sono i migliori della categoria? |
Conti e finanza
C'è un'altra frase grandiosa che dice "I dati non sono informazioni, le informazioni non sono conoscenza e la conoscenza non è saggezza". Penso che questo racchiuda bene la differenza tra contabilità e finanza.
Le attività contabili normalmente riguardano gli aspetti pratici della registrazione e del monitoraggio delle transazioni finanziarie.
La finanza, d'altro canto, si riferisce maggiormente all'analisi dei dati e alla creazione di indici e analisi finanziarie con cui aggiungere approfondimenti alle informazioni acquisite.
Uno dei miei primi direttori finanziari, Richard (mi immagino il tizio ma non ricordo il suo secondo nome) era solito fare riferimento all'idea di "contabilità PIG", dove PIG stava per "Profit is God". L'altro adagio, forse più noto, che si adatta bene a questo caso è "Il profitto è sanità, il fatturato è vanità".
| Finanza e contabilità | ☐ | Sappiamo dove perdiamo soldi? | ☐ | Quanti giorni ci vorrebbero per rimanere senza contanti? |
| ☐ | Sappiamo dove guadagniamo soldi? | ☐ | Esaminiamo regolarmente tutti i principali rendiconti finanziari e indici? | |
| ☐ | Stiamo massimizzando i margini senza compromettere la qualità? | ☐ | Esaminiamo regolarmente le previsioni e i rendiconti dei flussi di cassa? | |
| ☐ | Siamo sempre pronti per una verifica? | ☐ | Utilizziamo gli indici finanziari per guidare le decisioni aziendali? | |
| ☐ | I budget vengono stabiliti e rivisti scrupolosamente? | ☐ | Conosciamo il nostro divario di liquidità? | |
| ☐ | Qual è la nostra riserva di liquidità? | ☐ | Quanto bene gestiamo i debitori anziani? | |
| ☐ | Quanto siamo preparati alle crisi impreviste? | ☐ | I nostri processi contabili e finanziari sono i migliori della categoria? |
Risultati aziendali chiave
Ovviamente, profitto, fatturato e crescita sono probabilmente i tre risultati aziendali più importanti.
Ma sono tutti risultati del fare davvero le cose giuste correttamente in primo luogo. Hai bisogno di una buona leadership e della giusta strategia. Hai bisogno di un mercato sufficientemente grande per crescere. Hai bisogno di parlare con le aziende giuste. Hai bisogno della capacità di svolgere il tuo lavoro in modo efficace ed efficiente. Hai bisogno di applicare innovazione e miglioramento della tecnologia e hai bisogno di gestire il tuo denaro.
Hai anche bisogno di un framework che riunisca tutti i risultati aziendali per ciascuna delle diverse attività operative (installazione, assistenza e riparazione), poiché ciascuna avrà metriche e leve diverse su cui puoi fare leva. A nostro avviso, la maggior parte delle aziende non ha questa "fonte unica di verità" da cui si possono tenere discussioni e prendere decisioni. Ecco perché abbiamo deliberatamente incluso una sezione separata per riunire tutte queste informazioni che abbiamo chiamato risultati aziendali chiave.
| Risultati aziendali chiave | ☐ | Disponiamo di un cruscotto di controllo delle prestazioni affidabile? | ☐ | Abbiamo tempo per riflettere, indagare e risolvere i problemi? |
| ☐ | Sappiamo quando è necessario analizzare i dati? | ☐ | Gli indicatori chiave di prestazione (KPI) organizzativi sono collegati ai processi in modo coerente? | |
| ☐ | Esaminiamo regolarmente tutti i dati? | ☐ | Il nostro set di dati rivela i collegamenti tra i processi? | |
| ☐ | Analizziamo in modo efficace i dati per adottare le misure giuste? | ☐ | Presentiamo i dati in modo da poter distinguere i “segnali” dal “rumore”? | |
| ☐ | Tutti i dati sono registrati correttamente e puntualmente? | ☐ | Il modo in cui gestiamo e presentiamo i dati è "il migliore della categoria"? |
Conclusione
Questi sono ovviamente silos arbitrari di mia costruzione, e c'è un incrocio tra molti dei silos, che penso dimostri solo che il business non funziona come un insieme di silos. C'è un'interconnessione delle attività che devono essere intraprese per gestire efficacemente un'azienda, in particolare un'azienda di ascensori, poiché sono, di fatto (di solito), effettivamente, almeno due attività, spesso tre: installazione, assistenza e riparazione.
Inoltre, di conseguenza, le aziende di ascensori non sono così lineari come forse questa immagine presenta, ma per guidare il cambiamento o il miglioramento, hai bisogno di una struttura su cui appendere le cose. L'alternativa sarebbe come lottare con la gelatina.
Come accennato all'inizio, queste domande sono solo un punto di partenza. Se vuoi andare oltre, ti suggerisco di dare un'occhiata al Business Excellence Model, che assegna punteggi a un'intera gamma di attività aziendali e, se guardi come il modello assegna i punteggi, la soddisfazione del cliente ottiene il 20% dei voti e la gestione delle persone e i risultati delle persone ottengono il 9% ciascuno, quindi un totale del 18%, e i risultati aziendali ottengono il 15%. In Statius, abbiamo sempre creduto che uno staff felice crei clienti felici e che i clienti felici tornino, offrendo così risultati aziendali migliori. Una visione che, almeno aneddoticamente, si riflette nella metodologia di punteggio dei modelli!
Detto questo, quello che abbiamo qui, pensiamo (potresti avere un'opinione diversa) sia una buona prima approssimazione per una discussione decente. Se vuoi andare oltre e affrontare davvero alcune questioni difficili, saremo molto felici di interrogarti!
ALTRO DALLA CATEGORIA
NOTIZIE DEL GIORNO