La formula per il cambiamento

Hai mai pensato agli ingredienti necessari per realizzare un cambiamento organizzativo sostenibile? E se lo facessi, quali sarebbero queste componenti del cambiamento? Fortunatamente, questo pensiero è già stato fatto e può essere facilmente applicato a qualsiasi progetto o iniziativa di gestione del cambiamento.

Quindi, per un'azienda di ascensori, a quali modifiche potrebbe applicarsi? La risposta è tante e varie, grandi e piccole. Alcune idee potrebbero includere:

Una piccola azienda che passa da un ruolo di subappaltatore a un vero e proprio indipendente con una propria base clienti

• Un'azienda leggermente più grande potrebbe considerare di dividere i lavori principali in squadre separate di installazione e riparazione
• Il passaggio di un ingegnere da un dipartimento all'altro
• La necessità di assumere uno sviluppo commerciale/addetto alle vendite
• La necessità di assumere un ufficio regionale
• L'implementazione di un nuovo sistema informatico

A proposito di storia, negli anni '1960 c'era un ragazzo chiamato David Gleicher che, mentre lavorava presso lo studio di consulenza Arthur D Little, sviluppò una formula per il cambiamento. Negli anni '1980, la formula è stata ulteriormente perfezionata da Kathie Dannemiller e fornisce essenzialmente un modello per valutare i punti di forza relativi che influenzano il probabile successo di un programma di cambiamento organizzativo.

La formula originale, creata da Gleicher e pubblicata da Richard Beckard è: C = A × B × D > X dove:

• C è cambiamento,
• A è l'insoddisfazione per lo status quo,
• B è uno stato chiaro desiderato,
• D è passaggi pratici per lo stato desiderato e
• X è il costo del cambio.

La versione Dannemiller ora più comune è:

Ciò significa che tre fattori devono essere presenti affinché avvenga un cambiamento organizzativo significativo.

Questi fattori sono:

• D = Insoddisfazione per come stanno le cose adesso
• V = Visione di ciò che è possibile
• F = Primi passi concreti che si possono fare verso la visione E il prodotto di questi tre fattori deve essere maggiore di
• R = Resistenza

In sostanza, è necessario assicurarsi di superare le resistenze, quindi è necessario dipingere un quadro in cui l'insoddisfazione per la situazione attuale è alta, c'è una visione avvincente del futuro e sono stati stabiliti i primi passi in quel viaggio verso la visione. Se tutti questi componenti sono a posto, ci sono buone possibilità che la resistenza venga superata e che venga apportato un cambiamento.

Tuttavia, è anche vero il contrario. La formula del cambiamento suggerisce che un cambiamento organizzativo di successo è possibile solo quando il prodotto di D, V e F è maggiore della resistenza al cambiamento. Poiché la formula prevede la moltiplicazione delle tre variabili, se una variabile è completamente mancante o troppo bassa, anche il risultato finale sarà basso. Ciò implica che non essere all'altezza di una qualsiasi di queste variabili renderà difficile superare la (sempre presente) resistenza organizzativa.

Come usare il concetto

D – Insoddisfazione per la situazione attuale

Se le persone sono completamente soddisfatte della situazione attuale, non avranno motivo o motivazione per cambiare. Quindi, la direzione deve spiegare perché la situazione attuale è inaccettabile o cosa è indesiderabile nel modo in cui le cose vengono fatte attualmente.

Prendi un esempio di vita reale. Perché dovresti cambiare il tuo frigorifero se non hai problemi con esso? (Mio padre è molto orgoglioso del fatto che abbia un frigorifero, il suo frigorifero per la birra, che ha comprato prima che io nascessi, e al momento in cui scrivo ho almeno 30 anni! Beh, forse un po' più grande; ok , quasi il doppio!) Quando ti senti a tuo agio nella tua situazione attuale, non hai alcuna inclinazione a lasciare la tua zona di comfort e ad abbracciare il cambiamento. Il cambiamento è accolto con favore solo quando c'è un alto grado di insoddisfazione.

Per creare quella volontà di cambiamento, devi spiegare perché le cose non possono andare come stanno attualmente. Quando stai cercando di pubblicizzare l'insoddisfazione, devi gettare luce su tre diverse prospettive:

• problemi per la tua organizzazione nel suo complesso
• problemi per i vostri consumatori o clienti
• problemi per i tuoi colleghi e colleghi

V – Visione delle possibilità

Se non sei consapevole che la vita potrebbe essere migliore, o che l'azienda potrebbe avere risultati migliori, (qualunque cosa significhi per il cambiamento che si sta perseguendo), perché tu (o altri) dovresti intraprendere il cambiamento?

Per accettare e abbracciare il cambiamento, è necessaria una visione concreta e tangibile di un futuro migliore e di risultati migliori. Il quadro dipinto di ciò che ci aspetta deve essere cristallino, il che significa che il management deve fare sforzi per convincere tutti a credere in questa visione del futuro.

Quando parliamo della visione del futuro, ogni persona coinvolta sarà ansiosa di sapere cosa ha in serbo per loro. Pertanto, quando dipingi questo quadro del futuro, devi spiegare in che modo l'organizzazione trarrà vantaggio dal cambiamento e quale sarà il nuovo posto o ruolo del dipendente dopo il cambiamento.

Più chiara è la visione, più le persone saranno entusiaste di investire sforzi per realizzarla. Fai sapere alle persone in che modo il cambiamento li avvantaggerà ed è molto più probabile che diventino fanti in marcia verso il raggiungimento del cambiamento.

F – Primi passi verso il cambiamento

La formula suggerisce che essere insoddisfatti della situazione attuale e possedere solo una visione del futuro splendidamente dipinta non è sufficiente per motivare le persone a cambiare. È qui che entra in gioco la terza variabile della formula per il cambiamento.

Le persone che stai guidando devono sapere se esiste un

strategia chiara per realizzare la visione, quindi definire e articolare correttamente cosa sarà fatto e come sarà fatto. Le persone devono sapere che esiste un piano d'azione ben ponderato e realistico in atto.

Conclusione

È un cliché dire che l'unica costante è il cambiamento, ma sapevi che la registrazione originale di questo detto risaliva a 2,500 anni fa e originariamente pronunciata dal filosofo presocratico Eraclito?

Ci sarà sempre un cambiamento; alcuni lo vedranno, alcuni lo negheranno e altri lo abbracceranno. Ma come leader e manager, dobbiamo gestirlo e gestire le nostre persone attraverso di esso, e sulle spalle dei giganti possiamo resistere. Il lavoro di Gleicher e Dannemiller ci offre un concetto che possiamo utilizzare per riflettere e considerare l'impatto dei cambiamenti che dobbiamo apportare e come mobilitare il personale in modo che possa intraprendere quel viaggio, nel peggiore dei casi, volentieri e, nel migliore dei casi, con entusiasmo.

Strumenti correlati

• Analisi del campo di forza
• RACI - (Responsabile, Responsabile, Consultato e Informato)

Riferimenti consigliati

• Who Moved my Cheese di Spencer Johnson, un fantastico piccolo libro sulla gestione del cambiamento, può essere letto in un paio d'ore.
• Our Iceburg is Melting di John Kotter, una favola di resistenza al cambiamento e azione eroica
• The Heart of Change di John Kotter, storie di vita reale di persone nelle trincee di gestione del cambiamento

ha una formazione in ingegneria. Dopo aver completato un pluripremiato apprendistato ha conseguito una laurea in Ingegneria Meccanica e della Produzione. Ha anche un MBA presso la Bradford University, dove ha studiato con il professor JS Oakland, il primo professore al mondo di Total Quality Management. Durante il tempo trascorso nell'industria ha acquisito una vasta esperienza sia nell'implementazione di nuove tecnologie che nella valutazione strategica. Mark è ora un managing partner di Statius Management Services, una società di consulenza gestionale specializzata nel miglioramento delle prestazioni, un argomento su cui Mark ha pubblicato numerosi articoli e articoli.